Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

      Важнейшими  задачами управления инновационным  процессом являются разработка и  реализация инновационной стратегии  данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор  средств их достижения и источники  привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие  задачи:

ознакомление  с проблемой путем сопоставления  существуют6" го состояния с желаемым — функция инициативы;

выработка руководящих  требований к действиям — инструмент управления;

определение критериев  оценки информации и выбора альтернатив  — принятие решений;

обеспечение бесконфликтного  сосуществования лиц, принимающих  решения, — инструмент координирования;

создание предпосылок  для последующего контроля — инструмент контроля. 

      Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы). 

Цели предприятия  в целом — ожидаемое состояние  совокупности стратегических хозяйственных  единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели. 

      Цели  стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) — целевые установки для  отдельных СХЕ, на которые распределены предприятия. 

      Цели  функциональных сфер деятельности —  директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые  закладываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и  программ в этих сферах и подразделениях. 

      Стратегические  цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания, клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние. 

      В общем виде технология разработки стратегии  может быть Представлена следующей схемой . 

      Стратегический  диагноз — это распознание  ситуации на ранней Стадии, слежение за ситуацией. 

      Стратегический  анализ — это определение стратегических зон, анализ окружающей среды. 

      Формулирование  стратегии — выбор стратегии, разработка программ. 

      Оценка  программ — каждая программа оценивается  и встраивается в общую политику предприятия. 

      Реализация  стратегии — функциональный, проектный, продуктовый менеджмент. 

      Стратегический  контроль — контроль за реализацией стратегий. 

      Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии. 

      Базовая — это модель поведения предприятия  в целом отдельной СХЕ в  той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического  управления. Например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке. 

      А далее уже на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции  на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация. 

      Функциональные  — стратегии, конкретизирующие выбранную  базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий  и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий. 

      Формирование  базовой стратегии — это основа для всех последующих решений  в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии  инновационной деятельности, которая  является одной из функциональных стратегий. 

Какие стратегии  может выбрать предприятие? 

      Существует  множество классификаций инновационных  стратегий, например классификация  стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим образом [30]. 

      1. По характеру «плановиков» и  «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне). Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей. Следовательно, центральная инновационная стратегия — это способ содействия развитию народного хозяйства, когда на внешние условия функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое воздействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повысить уровень экономической эффективности. Ее цель заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития. 

      2. По предметному содержанию на  уровне предприятий различаются  стратегии в области исследований  и разработок, продуктовой структуры,  рынка, финансов, организации и  другие, являющиеся составными частями  долгосрочной инновационной стратегии. 

      3. По менеджерскому «поведению»  на основе классификации К.  Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия. 

      Традиционная  — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в  долгосрочной перспективе оно будет  отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом  отношении. 

      Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и Разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой монопольного положения. 

      Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. 

      Оборонительная  — предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать  от других в области технико-технологического развития и повысить технический  уровень производства. Это весьма затратоёмкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях. 

      Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод. 

      Наступательная  — амбиция в данном случае заключается  в том, чтобы быть первым на рынке. 

      В работе Е.В. Любимовой «Стратегия и  регулирование инновационной деятельности»  приводится следующая классификация  инновационных стратегий. 

      Наступательная  — ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. 

      Защитная  — предполагает высокий риск и  пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать  значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют  сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же врем надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом. 

      Поглощающая — относится к случаям, когда  приобретенная лицензия реализуется  в принципиально новой продукции  с высок прибылью и новым рынком. 

      Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках. 

      Опыт  отечественных фирм показывает, что  наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии. Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5—10—15 лет), и предприятие сможет успешно  реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать. 

      Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, Разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. 

      Таких форм существует много, кратко рассмотрим здесь только две: матричную организационную  структуру и стратегические хозяйственные  единицы. 

      Для решения стратегических задач возникает  необходимость в радикальном  реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении  крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного  рывка и концентрации сил всей системы Практика выработала различные  подходы к организации стратегического  управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач  на предприятиях соответствует матричная  организационная структура. 

      Матричные организации создаются в том  случае, когда выбранная стратегия  делает упор на получении высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.