Контрольная работа по «Менеджменту»

результат управления не всегда заключается в прибыли;

такая оценка приводит к  непосредственному и опосредованному  результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль  часто возникает как опосредованный результат;

результат управления может  быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

 Чтобы избежать  неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента  рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность  оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие  с изменением показателей действующей  системы управления. Для оценки узкой  эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

 Уровень технической  вооруженности управленческого  труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование. Однако  показатели узкой эффективности  менеджмента также непосредственно  не отражают самой его эффективности. Широкая  эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

 

      ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

 

      где   ЭУ1 – эффективность системы управления,

 

            ЗУ – годовые затраты на  управление,

 

            ФОС – среднегодовая  стоимость основных производственных фондов,

 

            ФОБ – среднегодовая  сумма  оборотных средств.

 

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно  определять также в сопоставлении  с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

 

      Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП),   (1.2.2)

 

      где   ВП – выпуск валовой продукции  за год,

 

      РПП  – среднегодовая численность   промышленно-производственного персонала.

 

 Чем ниже величины ЭУ1  и Э'У1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

 

      - основная  и дополнительная заработная  плата аппарата управления предприятием  и его подразделениями с начислениями;

 

      - амортизация  основных фондов управления (зданий  и помещений, технических средств  управления (компьютеров, средств  связи, оргтехники и хозяйственного  инвентаря);

 

      - затраты  всех видов энергии на освещение,  отопление и вентиляцию помещений управления;

 

      - затраты  на различные вспомогательные  материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

 

      - затраты  на текущий ремонт административных  помещений (офисов) и др.

 

      Применительно  к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика.

 

Важными показателями при  оценке эффективности  менеджмента  являются прибыль и  рентабельность, которые наиболее полно  характеризуют  конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При  этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

 

      ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,  (1.2.3)

 

      а показатель  ее роста – индекс:

 

      IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

 

      где   ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль  предприятия (без учета уплаты  налогов и других платежей  в бюджет) за текущий и предыдущий  год,

 

            РУ1,РУО – среднегодовая  численность управленческого персонала  в текущем и предыдущем году.

 

      Чем  выше в этих формулах величины  ЭУ2 и  IЭ, тем более эффективно  управление.

 

      При  оценке эффективности управления  необходимо комплексное применение  всей системы обобщающих и частных показателей.

 Эффективность управленческой  деятельности применительно к  субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический  эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные  показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют  показатели социальной эффективности  управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То  есть результативность данных показателей  может быть охарактеризована облегчением  и улучшением условий  труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести  эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности  бесспорна.

  Если  в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение  компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности  инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу  оценки эффективности  проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

Относительная эффективность  определяется как отношение полного  эффекта управления к затратам.

 

Таким образом, в обобщенном виде можно  выделить следующие критерии эффективности  менеджмента:

 

      1.  Действенность  – степень достижения целей организации.

 

      2.  Экономичность  – соотношение необходимого и  фактического расхода ресурсов.

 

      3.  Качество  – соответствие характеристик  продукции (услуг) стандартам  и требованиям потребителей.

 

      4.  Прибыльность  – соотношение между доходами и суммарными издержками.

 

      5.  Продуктивность  – соотношение объема продукции  (услуг) за определенный период  в натуральных, стоимостных и  других показателях и затрат  ресурсов, соответствующих данному  объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

 

      6.  Качество  трудовой жизни – условия труда  работников

 

      7.  Инновационная  активность – внедрение новшеств  в различных функциональных областях  деятельности организации.

 

Анализ  категории  эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов  управленческого труда позволяет  сделать вывод, что адекватными  содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает выгодное значение.

 

Вопрос 8. Назовите современные концепции и модели мотивации.

 

Ответ:  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 9. Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?

 

Ответ: Стратегический  менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Одной из функций  менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной  лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое  планирование пытается ответить на фундаментальный  вопрос: Где мы хотим быть через  год, через два, через три и  т.д.? Стратегическое планирование требует  разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое  планирование – это процесс, во время  которого организация отвечает на вопросы:

 

Почему мы существуем?

 

Какие основные цели организации?

 

Какие ресурсы  необходимы для успешного развития?

 

Кто будет нашими потребителями?

 

Стратегическое  планирование позволяет менеджменту  понять текущую ситуацию, что в  свою очередь позволяет планировать  будущее. В мире быстрых перемен  стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

 

Стратегическое  планирование имеет тенденцию подводить  людей  к мыслям о будущем. Это  особенно важно, так как многие организации  ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных  результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Поэтому я считаю, что  без стратегического планирования невозможно управлять эффективно организацией, по возможности каждый руководитель должен наперед знать каждый свой шаг, дабы, чтобы процветал его бизнес.

 

 

Вопрос 10. Выявите особенности российской управленческой культуры.

 

Ответ: Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.