Контрольная работа по "Менеджменту"

     ВВЕДЕНИЕ 

     Современный менеджмент — это специфическое  средство, специфическая функция, специфический  инструмент для производства организациями  результата. Выполнение этой сверхзадачи  требует расширить сферу ответственности  менеджера, в которую входят все  факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия — дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

     Необходимы  постоянные инновации в организационной  структуре фирмы, которая обязана  соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами.

 

      1 ОПИСАТЬ ШЕСТЬ ТИПОВ ОРГСТРУКТУР. ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПО ФОРМУЛЕ ГРАЙНУКАСА. ТРИ ВИДА ДОЛЖНОСТНЫХ СВЯЗЕЙ. ПЯТЬ СПОСОБОВ УМЕНЬШЕНИЯ НАГРУЗКИ ДОЛЖНОСТНЫХ СВЯЗЕЙ.

   Типы  организационных структур.

   Вертикальная  функциональная

Исполнительный  директор – его заместители - отделы

   Преимущества: сильная вертикальная власть, квалифицированные специалисты в узкой области знаний (бухгалтерия, сбыт, маркетинг и т.д.)

   Недостатки: жесткие границы между отделами, замедленная реакция на изменения  внешней среды, болезнь «профессионального идиотизма», излишний персонал ( до 30%).

   Дивизиональная  структура (товарная, программная, структура автономных бизнес-единиц). В отличии от функциональной работников объединяют или по выпускаемому продукту, или по рынкам сбыта, или по географическому принципу. Отсюда три разновидности дивизиональных структур.

      По  продукту. Персонал, оборудование концентрируют на выпускаемом продукте и возникает, к примеру, бизнес-единица по выпуску целлюлозы, другая – картона, третья – бумаги. Или другой пример: 1-я – холодильники, 2-я – посудомоечные машины, 3-я – кондиционеры.

      По  рынкам сбыта. Персонал и оборудование концентрируют на выпуске товаров для следующих рынков сбыта: товаров широкого потребления (РТШП), товаров проихзводственного назначения (РТПН), товаров госучреждений (РТГУ). Например, мебельная фирма для РТШП выпускает мебель для жилья, для РТПН офисная мебель, для РТГУ (школ, институтов, армии) соответствующую номенклатуру мебели.

      По  географическому принципу. Подразделения  компании создают в регионах, а  управляют из одного центра. Пример: ВЗФЭИ с его филиалами.

     Преимущества дивизиональных структур: высокая гибкость, быстрая реакция на изменения среды, хорошее знание потребителя.

     Недостатки: дублирование ресурсов в подразделениях, слабая координация их работы, конкуренция  за корпоративные ресурсы.

     Матричная структура

                                                                                                             сотрудники с двумя руководителями 

Рис. 1. Матричная  структура 

     Преимущества: эффективна в очень сложной, быстро меняющейся внешней среде. Эффективно используются человеческие ресурсы.

     Недостатки: два руководителя у одного подчиненного вызывают путаницу, рассогласования, конфликты. 

     Командная структура .Вся организация состоит из команд, работающих непосредственно с покупателями.

      Виды  команд:

      -многофункциональные включают сотрудников разных функциональных отделов;

      -постоянные формируются из всех отделов и работают над одной задачей, проектом.

     Преимущества: ускорение реакции на запросы  потребителей, улучшение морального климата, сокращение числа административныхуровней.

     Недостатки: иногда команды выходят из под  контроля руководства компании, увеличивается  время заседаний и совещаний.

     Сетевая структура. Компания поручает многие свои функции независимым субконтрагентам, а сама лишь координирует их деятельность.

      Сетевой подход используется в современном  электронном бизнесе.

     Преимущества: самая высокая конкурентоспособность  в глобальном масштабе. Снижение административных расходов. Высокий уровень удовлетворенности  трудом работников.

     Недостатки: отсутствие непосредственного контроля, низкая лояльность сотрудников.

     Виртуальная организация.

     «Расширенная» модификация сетевого подхода, когда  специалисты собираются вместе для  осуществления конкретного проекта (разработка рекламной кампании, нового рекламного продукта и т.п.). Сама организация состоит из 2-3-х человек. Все остальные – независимые профессионалы. Обмен данными осуществляется электронным способом. Офис сделан по принципу гостиницы (хомелинг). Приходят, поработают и уходят.

     Преимущества: виртуальный подход позволяет привлечь к проекту наиболее одаренных профессионалов. По степени гибкости и скорости работы они не имеют себе равных. Они используют ресурсы всего мира. Многие профессионалы ставят свободное время и независимость превыше стабильной занятости и дохода.

     Недостатки: ограниченность контроля над  деятельностью  персонала. Общение по телефону и  электронной почте приводит к  большому непониманию. Менеджеры должны знать все современные технологии.

    Для традиционных организаций (индустриальое производство), начиная с 1933 гола (Франция) численность подчиненных у каждого менеджера определяли по формуле Грайкунаса n [2 ^{n – 1}+ (n – 1)]                                                    где n – число подчиненных.

    По  этой формуле определяют число должностных связей. Их норма при управлении – 100.

      Три вида должностных связей  и 5 способа повышения их эффективности.

    Виды  должностных связей:

1. Прямая единичная (начальник – подчинённый)
2. Прямая групповая (начальник – много подчинённых)
3. Прямая групповая перекрёстная (подчинённые начинают задавать вопросы)

 

     Способы снижения времени на должностные  связи, чтобы освободить рабочее  время.

Способы:

1. На должность начальника отдела принимать человека с сильной моторной памятью
2. На должность подчинённых берут только специалистов в этой области
3. Современные системы связи их контроль
4. Чёткие инструкции для каждого работника для форс-мажорных ситуаций
5. Максимальное формирование команд

 

     2 СТРУКТУРА КОММУНИКАЦИОННОЙ СЕТИ КОМПАНИИ. МОДЕЛЬ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА. КАНАЛЫ ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ В ЛИЧНОМ ОБЩЕНИИ. ДЕСЯТЬ КЛЮЧЕЙ К УМЕНИЮ СЛУШАТЬ. 

Рис. 2. Модель коммуникативного процесса 

       

Рис. 32. Классификация коммуникативных  каналов по пропускной способности 

       Каналы  передачи информации в личном обзщении.

       Можно разделить в процентном соотношении:

       7% - слова;

       38% - тон голоса, интонация;

       55% - жесты, мимика.

       Парадокс  Сатчмо состоит в следующем:

         1) человек, обладающий специальными глубокими познаниями или непосредственным опытом, пытается передать их другому лицу;

       2) ему это не удается или удается лишь после нескольких неудачных попыток, недоуменных взглядов и взаимного разочарования;

       3) это про исходит из-за того, что наш носитель знаний не представляет себе, каким видится мир человеку, не имеющему его знаний;

        4) человек, не имеющий опыта, затрудняется сформулировать вопрос, который дал бы понять, что между ним и знатоком нарастает недопонимание.

       Очень ярко П. Вейлл выразил это в  «Жалобе непрофессионала»:

       Вы  понимаете нечто, а я нет.

       Вы  понимаете, что я не понимаю, но

       Вы  не понимаете, что именно я не понимаю.

       Я понимаю, что я не понимаю, но

       Я не понимаю, что именно я не понимаю.

       Но  вы не только не понимаете, что именно я не понимаю,

       Вы  не понимаете, как вам самим удалось  это понять.

       Вы  понимаете, что понимаете больше меня,

       Но  не понимаете, насколько больше, и

       Не  понимаете, как вам снова стать  простым, как я,

       Я понимаю, что вы понимаете больше меня, но

       Считаю  свои знания не примитивными, а скорее сумбурными.

       Ведь  я не могу вам объяснить просто,

       Что именно я не понимаю и

       Что бы вы мне помогли понять.

       У нас с вами затруднение.

       Если  б только мне понять то, что вы понимаете,

       Если  б только вам понять, что именно я не понимаю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Десять  ключей к умению слушать.

Таблица № 1