Контрольная работа по "Менеджменту"

     Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить работу рядом с домом.

     Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «МакДоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу. Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами. Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП«Москва — МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто.

     В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «МакДоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды. Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «МакДоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности. Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании. Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки. Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «МакДоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению кту или воровство.В СП «Москва — МакДоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера. Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «МакДоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «МакДоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Мак Доналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов. 

Ответ:

Составляем  матрицу Томпсона Стрикленда:

Сильные стороны и возможности:

1.Россия стала  52 страной в мире, в которую  пришел  МакДоналдс

2. Обслуживание  посетителей проводится на высоком  уровне, главной идеей становится  радость потребления качественной  продукции в чистом, уютном ресторане  с максимумом удобств для посетителя.

3. Использование  конкуренции при формировании  кадрового состава предприятия.

4. Высокая мотивация  труда персонала через оплату  труда.

Сильные стороны и угрозы:

1. Компания СП «Москва-Макдоналдс» зарегистрировалась Минфином, без регистрации ее деятельность не была бы возможна. Этому предшествовали

12-летние переговоры

Слабые  стороны и возможности:

1. Невозможность использовать местное сырье для производства продукции.

2. Не традиционные для российской кухни блюда  и напитки фастфуда.

Слабые  стороны и угрозы:

1. Цена на продукцию была выше, чем цены советского общепита. Посетители могли не пойти на потребление более дорогих услуг. 

     Вопросы:

     1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок?

     Появлению фирмы предшествовали переговоры, длительные , 12 лет.  Советский Союз и Канада относились к разным политическим лагерям, это уникальный опыт создания совместного  предприятия не был возможен до политики «Перестройки и гласности», которую  проводил Гос. Секретарь Горбачев М.С.

     2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок?

     Наряду  с государственной собственностью стал развиваться  частный сектор, стали появляться совместные с западными  компаниями предприятия. Стратегия  вхождения фирмы «МакДоналдс заключалась в объединении капиталов, был сформирован складочный капитал , где 51% средств это доля советской  стороны, а 49 % средств – канадской. Дополнительные инвестиции канадской стороны составили 50 млн.долл.

     3. Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва — МакДоналдс»?

     «МакДоналдс» организовал собственное производство кетчупа, мясопродуктов, майонеза, обязал поставщиков выращивать картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади 10 тыс. м разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек.

     4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва —МакДоналдс» решались вопросы кадров?

     На  работу набирались молодые люди в  возрасте 18-27 лет, было обязательное условие, что место проживания не более  получаса езды до работы, из 27000 заявлений  было выбрано 630 человек. Со стороны  предприятия обеспечивалась возможность  системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «МакДоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу. Обязательное повышение квалификации работников в стране и за рубежом, отдых в санаториях, участие в спортивных мероприятиях – все это делало кадровую политику привлекательной для сотрудников.

     5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «МакДоналдс»?

     Привлекательность компании на конкурентном рынке делает возможным получение высоких  прибылей.

     6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва — МакДоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

     Рост  числа конкурентов и снижение числа посетителей, снижение прибыли. Что сейчас и наблюдается. Ресторану  приходится снижать цены на продукцию, увеличивать расходы на рекламные  акции. 

     Задание 13. 

Схема организационной структуры 

     По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации, в которой они учатся или работают. При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту. 

Ответ:

     Предприятие ООО «Сибтраст» оказывает услуги по распилу дерева, а так же услуги по предоставлению  складов под  хранение товаров, материальных ценностей  другими предприятиями. Организация  получает прибыль продавая собственные  услуги, и получая оплату от тех  организаций, кто сдает свой товар, транспорт, оборудование на ответственное  хранение. 

Список  литературы:

      
1. Хартер Джеймс, Вагнер Родд, "12 элементов успешного менеджмента"; 
2. Фидельман Григорий, Дедиков Сергей, Адлер Юрий " Альтернативный;  
3. менеджмент "Менеджмент производство" Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел; 
4. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении" Самуйлов К.Е., Чукарин А.В., Яркина Н.В.; 
5. Фэрри Стивен Менеджмент, управление персоналом.