Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Вопрос 1. Какие требования предъявляются к менеджеру?

 

Менеджмент (management — управление, заведование, администрация) является многозначным понятием: практика управления; группа людей, осуществляющая руководство предприятием; прикладная дисциплина, область знаний.

К менеджеру предъявляются следующие требования:

1. Уметь понимать заказчика, сотрудников, клиентов и вообще  понимать.

2. Владеть культурой  понятийного мышления, например, различать  затруднения и проблемы, стандартные  ситуации деятельности и проблемные, критические, кризисные ситуации.

3. Знать технику рефлексивного  анализа.  

4. Владеть целостным  видением сферы деятельности  и ее взаимосвязей с окружением.

5. Уметь выделять процессы  в сфере деятельности и уметь мыслить процессами, а не отдельными действиями.

6. Иметь культуру критериального  мышления.

7. Уметь стратегически  относиться к событиям.

8. Видеть свою деятельность  в разных масштабах:

• в масштабе конкретной ситуации, где имеется свой продукт и свой завершенный цикл действий;
• в масштабе другого руководителя, чья деятельность либо встроена в данную, либо охватывает ее.

9. Уметь выявлять и  предвидеть проблемы, критические  ситуации.

Менеджер вынужден занимать интегрирующую позицию при восприятии производственных ситуаций и проблем, в то время как специалисты-предметники "видят" ситуацию через "фильтр специального знания". Так, экономическая наука изучает, в основном, экономическое поведение, действие в ситуации, а не действующего. Относительно субъекта деятельности (физического лица, предприятия) принят ряд известных допущений, например стабильность предпочтений, которые управляют выбором. Однако на практике принятые допущения подчас не выполняются, ибо выбор производится зачастую в силу традиции, эмоционального импульса или под воздействием других факторов.

При организации производственных процессов менеджер оперирует социальной информацией, которая, как и управление в целом, несет на себе глубокий след культурных, национальных, профессиональных и иных отношений, отпечаток интересов, потребностей и психологических особенностей коллектива и общества, отношения, которые эта информация отражает и которые этой информацией пользуются.

 

 

 

Вопрос 2. Какие факторы внешней среды Вам известны?

 

Мне знакомы такие факторы внешней среды, как:

• Экономические: инфляция, дефляция, стабильность валюты, налоговая ставка, уровень занятости, международный платежный баланс.
• Политические: нормативные документы, кредиты правительства, соглашения по тарифам и торговле с другими странами, возможность ссуды.

Рис. Схема взаимодействия факторов внешней среды с организацией

• Рыночные: жизненный цикл товара, доход населения, легкость проникновения на рынок, спрос и др.
• Технологические: связанные с изменением технологии
• Международные: деятельность иностранных картелей, изменения на международном рынке в связи с изменением политических решений, изменением валютного курса и др.
• Конкурентные: анализ целей конкурентов, оценка их стратегий, изучение сильных и слабых сторон, возможность провокации со стороны конкурентов.
• Социальные: культура, роль женщин в обществе и др.

 

Вопрос 3. Какое значение для стратегического планирования   имеет

                   объективное определение цели   организации?

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации, — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее роль. Цели вырабатываются для осуществления этой роли.

Значение соответствующей роли, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Прежде всего, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении своих целей.

Ориентация целей во времени представляет собой другую характеристику задач организации. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или короткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет временной отрезок, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели планируются, как правило, на срок от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "Увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация предприятия, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и т.д. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к непоправимым последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано, и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их формулирует, затем информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства.

 

Вопрос 4. В чем заключается теория справедливости?

                               Приведите примеры.

 

  Теория справедливости- согласно ей люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затратам и соотносят с вознаграждением других, с аналогичными затратами. Если сравнение не в их пользу, то возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости в том, что пока люди не начнут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это противоположно тому, что думает большинство менеджеров, которые полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

 

Вопрос 5. Какие методы принятия решений Вы знаете  и какие чаще               применяете?

Методы принятия решений:

Суть каждого принимаемого решения - выбор наилучшего по конкретным установленным заранее критериям. Одним из таких методов, позволяющих выбрать наилучший вариант - есть платежная матрица. Она полезна, когда:

1. То, что должно случиться, неизвестно.
2. Имеется разумно ограниченное число альтернатив.
3. Результаты решения зависят от выбранной альтернативы.

Руководитель редко имеет полную определенность, но и не редко действует в условиях полной неопределенности. Поэтому всегда необходимо оценить вероятность события, в ином случае решение чаще становится оптимистичным. Например, вложив капитал в кинокартину можно иметь 500% прибыли, но вероятность большого успеха мала, а вложив в торговую сеть имеют 20%, но зато стабильно.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения.

Другой популярный метод - дерево решений, когда схематично представляют проблемы принятия решений. Дерево решения строить тогда, когда результаты одного решения влияют на другое (рис. 5.4.).

Следующий распространенный метод принятия решений — метод проб и ошибок. Успех его применения зависит от скорости обучения и от способности к рефлексии собственных действий, т. е. способности анализировать, фиксировать был ли результат пробы хорошим или плохим по отношению к принятому решению. Преимущества этого метода — простота и энергичная мотивация обучения неудачными пробами. Этот метод широко используется при моделировании решений на ЭВМ.

Еще один метод: прогнозирование – метод, в котором используется прошлый опыт и текущие допущения насчет будущего. Конечно, в этом случае очень важно иметь информацию, которую стремятся получить всеми доступными средствами. Прогнозирование как метод разделяют на два вида: количественный метод, когда известно достаточное количество цифровых данных, с высокой степенью достоверности. Сюда относятся наиболее распространенные: Анализ временных рядов, который основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение в оценке будущего, и причинно-следственное моделирование (попытка прогноза зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными). Первое исследует статистические данные, второе - динамики развития. Если же информации недостаточно, используются качественные методы: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков [хороший агент "чувствует " рынок], модель ожидания потребителя-опрос клиента и построение модели, метод экспертных оценок, когда специалисты разных областей анонимно и независимо друг от друга, дают оценку проблеме и способам ее решения.

Обращение к авторитету также является одним из методов принятия решений. Он может служить альтернативой разуму (при обращении к божествам), может означать уклонение от ответственности или умственную лень, например, если менеджер слепо выполняет установленную политику фирмы или перекладывает решение на более высокий уровень руководства. Этот метод может быть разумным актом, если менеджер консультируется с экспертом по какому-либо вопросу, а также может быть необходимостью, когда руководитель соотносит свои действия с законом, чтобы избежать его нарушения.

Нет единой стройной науки принятия решений, но есть полезные методы, и есть полюса нелепости их использования и игнорирования. На одном полюсе находятся внушительные математико-логические теории, основанные на аксиомах о "рациональном поведении", позволяющие получить правильные и хорошие решения. На другом полюсе находится наивное мнение, что единственным требованием хорошего решения является определенность. То есть решение будет достаточно хорошим руководством к действию, если объявить его решительно, например, криком.

Позиция равнодушного отношения к выбору хороших решений выражается в случайности выбора и по существу означает бегство от трудностей.

Идеальное решение (с точки зрения технологии его принятия) — это количественно измеримое решение, так как для этого вида решений наиболее развиты процедуры их оценки и принятия. Поэтому важным этапом процесса принятия решений является этап классификации и измерения, количественной оценки альтернатив.

Вопрос 6. Какой тип управленческого поведения представлен на    решетке менеджмента?

 

 1.1-   Минимальное внимание к результатам производства и человеку;

1.9-    Заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создаёт       дружественную атмосферу и соответствующий темп производства;

5.5- Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворённость работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда (это наш тип управленческого поведения);

9.1- Достигается крупный  производственный результат без внимания к человеческим отношениям;

9.9- Высокие результаты получают  заинтересованные сотрудники, преследующие  совместную цель

 

Вопрос 7. Из приведенного ниже перечня, назовите те виды  деятельности, которые можно делегировать?

1.         принятие решений по выработке стратегии;

2.         рутинная работа;

3.         подготовительная работа;

4.         задачи строго доверительного характера;

5.         частичные вопросы;

6.         необычные, исключительные дела ;

7.         руководство сотрудниками их мотивации;

8.         специализированная деятельность;

9.         задачи особой важности;

10.     актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Ответ.

Исходя из принципа делегирования “все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники”, нужно передавать подчиненным задачи из сферы деятельности руководителя. Это позволит эффективно распределять собственное время и выполнять те функции, которые подчиненным передавать нельзя.

Соответственно, выделю виды деятельности из приведенного перечня, которые можно делегировать:

-     рутинная работа;

-     подготовительная работа;

-     частичные вопросы;

-     специализированная деятельность. 

 

 

 

Вопрос 8. Определите причины данного конфликта и назовите пути его разрешения.

Руководитель отдела маркетинга для повышения качества работы своего отдела набрал молодых специалистов и при этом ужесточил меры по распорядку дня, сократив обеденный перерыв на 15 мин. А т.к. они очень много работали, выполняя не только свою, но и дополнительную работу, руководство решило повысить им заработную плату. Все это вызвало недовольство у старых сотрудников, проработавших на данном предприятии немало лет и привыкших к устоявшемуся графику работы. Среди них было очень много людей с высшим образованием, что и усугубило ситуацию. Руководитель не обратил внимание на претензии. За командами и приказами он не видел людей. В коллективе возник конфликт.