Контрольная работа по «Менеджмент»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Марта 2015 в 16:46, контрольная работа
Описание работы
В наше время, когда развиты коммуникации и информация стала
основным ресурсом, когда рынок меняется каждую минуту, открываются
тысячи новых фирм с разной политикой - консалтинговые услуги стали очень
популярными. Компании данной сферы затрагивают разные сферы управления
и предлагают консультации по разным отраслям. Консалтинговые компании
позволяют уменьшить огромные затраты времени на изучение рынка и
компании в целом, факторов влияния на ее деятельность как внешних, так и
внутренних, после чего разрабатывают советы и предоставляют их
предприятию – заказчику.
Содержание работы
РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..3
РАЗДЕЛ 2.Миссия, цели, задачи и стиль управления………………………...…..6
РАЗДЕЛ 3. Рынок консалтинга…………………………………………………..…9
РАЗДЕЛ 4. PEST – анализ…………………………………………………………16
РАЗДЕЛ 5. Организационная структура……………………………………….....18
РАЗДЕЛ 6. SWOT – анализ………………………………………………………..21
РАЗДЕЛ 7. Коммуникации ………………………………………………………23
РАЗДЕЛ 8. Контроль…………………………………………………………….....26
РАЗДЕЛ 9. Технологии………………………………………………………….....29
РАЗДЕЛ 10. Методы управления персоналом………………………………...….31
РАЗДЕЛ 11. Система мотивации………………………………………………….34
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ………………………………………………….36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Файлы: 1 файл
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
УКРАИНЫ
ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени В. Н. КАРАЗИНА
Институт экономики и международных отношений
Экономический факультет
Кафедра – Менежмент ВЭД
Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»
«Моя организация»
На примере организации консалтинга и аудита мирового
масштаба «PricewaterhouseCoopers»
Выполнила:
Студентка 3-го курса
Смирнова Наталия Олеговна
гр. ЭВ - 31
Научный руководитель
к. э. н. А. А. Ким
Харьков – 2014
2
СОДЕРЖАНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..3
РАЗДЕЛ 2.Миссия, цели, задачи и стиль управления………………………...…..6
РАЗДЕЛ 3. Рынок консалтинга…………………………………………………..…9
РАЗДЕЛ 4. PEST – анализ…………………………………………………………16
РАЗДЕЛ 5. Организационная структура……………………………………….....18
РАЗДЕЛ 6. SWOT – анализ………………………………………………………..21
РАЗДЕЛ 7. Коммуникации ………………………………………………………23
РАЗДЕЛ 8. Контроль…………………………………………………………….....26
РАЗДЕЛ 9. Технологии………………………………………………………….....29
РАЗДЕЛ 10. Методы управления персоналом………………………………...….31
РАЗДЕЛ 11. Система мотивации………………………………………………….34
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ………………………………………………….36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………38
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….....39
3
ВВЕДЕНИЕ
В наше время, когда развиты коммуникации и информация стала
основным ресурсом, когда рынок меняется каждую минуту, открываются
тысячи новых фирм с разной политикой - консалтинговые услуги стали очень
популярными. Компании данной сферы затрагивают разные сферы управления
и предлагают консультации по разным отраслям. Консалтинговые компании
позволяют уменьшить огромные затраты времени на изучение рынка и
компании в целом, факторов влияния на ее деятельность как внешних, так и
внутренних, после чего разрабатывают советы и предоставляют их
предприятию – заказчику. Для фирм, которые только открыли дело –
консалтинговые компании помогут приспособиться, а для фирм, которые на
рынке уже давно – помогут не отставать от времени. Я выбрала для своей
работы фирму, которая является мировым лидером в сфере консалтинговых
услуг.
PricewaterhouseCoopers (PwC)—
международная
сеть
компаний,
предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита.
Компания существует на протяжении более 160 лет и входит в Большую
Четвёрку аудиторских компаний.
PwC – это бренд, под которым фирмы, являющиеся участниками
PricewaterhouseCoopers
International
Limited
(PwCIL), работают и
предоставляют профессиональные услуги. Вместе эти фирмы образуют сеть
PwC.
Сеть PwC – это не глобальное партнерство, одна фирма, или
транснациональная корпорация. PwC состоит из фирм, являющихся
отдельными юридическими лицами. Фирмы, входящие в состав сети готовы
работать вместе, чтобы обеспечить предложение качественных услуг для
клиентов по всему миру. Компании в сети PwC являются членами или имеют
связи с PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), английской
частной компанией с ограниченными гарантиями. Его целью является
выступать в качестве координирующего органа по фирмам-участникам в сети
4
PwC. Сосредоточение внимания на ключевых областях, как стратегии, бренда,
риска и качества, команда руководителей и Совет PwCIL разрабатывают и
внедряют политику и способствуют развитию инициативы для достижения
общего и скоординированного подхода среди отдельных фирм в
соответствующих случаях. Фирмы, входящие в PwCIL могут использовать имя
PwC и опираться на ресурсы и методологии сети PwC. В свою очередь, фирмы-
члены обязаны соблюдать определенные общие положения политики и
поддерживать стандарты сети PwC, как выдвинутые PwCIL [1].
В
США
PwC
присутствует как общество
с
ограниченной
ответственностью и является третьей в стране частной организацией по объёму
выручки.
Главный управляющий — Дэннис М. Нэлли.
PricewaterhouseCoopers появилась в результате слияния двух сетей фирм –
«Прайс Уотерхаус» и «Куперс энд Лайбранд» — история каждой из них
насчитывает около 150 лет. Ниже представлены основные этапы развития
обеих фирм
1849 — Самуэль Лоэуль Прайс открывает фирму в Лондоне;
1854 — Уильям Купер открывает свою собственную фирму в Лондоне,
которая через семь лет принимает название «Купер Бразерс»;
1913 – Компания-предшественник «Куперс энд Лайбранд Деллойт»
открывает офис в Санкт-Петербурге;
1916 – «Прайс, Уотерхаус, Ко» открывает офис в Петрограде;
1957 — «Куперс Бразерс энд Ко» (Великобритания), «Макдональд, Курье
энд Ко» (Канада) и «Лайбранд, Росс Браз энд Монтгомери» (США)
объединяются и создают фирму «Куперс энд Лайбранд»;
1982 — Cоздается международная сеть фирм «Прайс Уотерхаус»;
1989 — «Прайс Уотерхаус» открывает представительство в Москве;
1998 — Слияние «Прайс Уотерхаус и «Куперс энд Лайбранд» на
международном уровне для создания сети компаний «PricewaterhouseCoopers»;
2009 — PricewaterhouseCoopers отметила 20-летие на российском рынке;
5
2010 — PwC обновила свое позиционирование. Частью нового бренда
стали логотип “pwc” – сокращение по первым буквам названия, написанное
строчными буквами. Теперь официальная краткая форма названия упростит его
единое использование всеми фирмами международной сети PwC [2].
PricewaterhouseCoopers предлагают широкий спектр услуг, направленных
на изучение тенденций развития бизнеса, оценку его потенциала и повышение
его стоимости путем разработки и внедрения долгосрочных стратегий и бизнес-
решений
Аудиторские услуги;
Сопровождение сделок;
Консультации по повышению эффективности бизнеса;
Форензик — финансовые расследования;
Консультации по налоговым и юридическим вопросам;
Услуги в сфере налогообложения
Юридические услуги
Корпоративное обучение.
В современном мире знания и умение их правильно и своевременно
использовать дают больше возможностей в развитии бизнеса [3].
6
РАЗДЕЛ 2. Миссия, цели, задачи и стиль управления
Миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего
и по какой причине существует организация.
Определение миссии, как правило, не изменяется на протяжении всего
цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно
приводит к созданию нового предприятия.
Миссия PWC – предоставить объективные и полные аудиторские
услуги, с целью улучшения представления финансовой информации. И,
следовательно, внушать доверие инвесторов в данные по выручке компании.
В своей работе они следуют трем главным принципам:
1.
Честность
2.
Интеллект
3.
Инновации.
«Мы выполняем свою миссию через предоставление аудиторских,
консультационных услуг, а также услуг в области налогообложения и права».
Носителем миссии есть сама глобальная компания PWC. В число главных
заинтересованных сторон входят имеющиеся и потенциальные клиенты и
деловое сообщество в целом, законодательные, исполнительные и
регулирующие органы, региональные органы власти, профессиональные и
деловые ассоциации, бывшие сотрудники PwC, СМИ и поставщики.
Стратегическая цель заключается в том, чтобы и дальше укреплять
положение на рынке и сохранять положение лидера в области предоставления
профессиональных услуг. Рынок доверяет компании и ждет от нее услуг
высокого качества, инновационных решений тех проблем, с которыми
сталкивается бизнес в постоянно меняющемся мире, и действий в духе
ответственного лидерства на пути к устойчивому будущему.
Цель на рынке заключается в том, чтобы формировать общественное
доверие и повышать стоимость бизнеса клиентов, а также его ценность для
общества в целом:
7
- разработка политики в сфере материально-технического снабжения,
направленной на рационализацию процесса снабжения и осуществление всех
существенных закупок через группу по закупкам;
- внимание к социальным и экологическим аспектам при принятии
решений о закупке того или иного товара для фирмы;
- формирование и поддержание долгосрочных отношений с
поставщиками на основе доверия, что даст возможность способствовать
соблюдению ими этических стандартов ведения бизнеса.
Одной из наших первоочередных задач является оценка и снижение
негативного воздействия на окружающую среду:
- соблюдение политики в области защиты окружающей среды, охраны
труда и здоровья персонала;
- снижение выбросов, связанных с потреблением электроэнергии
использованием транспортных средств;
- разработка программ по использованию ресурсосберегающих
технологий;
- повышение информированности наших сотрудников и сообщества в
целом о воздействии, оказываемом корпоративным и индивидуальным
поведением на окружающую среду.
Основная цель заключается в оказании позитивного и долгосрочного
влияния на общество, в котором мы живем и работаем. Чтобы такое влияние
было возможным, компания делится своими знаниями и ресурсами.
Практически во всех благотворительных проектах уделяется особое внимание
вопросам образования.
Тактические цели – повысить уровень участия волонтеров в
благотворительных проектах и уровень поддержки индивидуальных инициатив.
Для этого необходимо прежде всего разработать специальную политику в
отношении волонтерства и бесплатной профессиональной помощи. Также
планируется улучшить взаимодействие с волонтерами, с тем чтобы они могли
получать своевременную информацию о проектах, поддерживаемых PwC,и
8
оставлять свои отзывы. Планируется проверить порядок отбора проектов,
учитывая стратегию и результат, которого хочет достичь компания.
В компании функционирует консультативный стиль управления (решения
принимаются совместно совещательно). Также компания активно развивает и
прививает опыт в ведении пасьянс менеджмента - управление,
ориентированное на развитие организационной ценности сотрудников.
9
РАЗДЕЛ 3. Рынок консалтинга
Рынок консультационных услуг представляет собой совокупность
экономических отношений между потребителями (товаропроизводители) и
консультантами (физические и юридические лица), связанных с процессом
купли-продажи специфической консультационной помощи с целью повышении
эффективности конкретных аспектов хозяйственной деятельности потребителя.
Сложность и высокая степень дифференцированности консалтинговой
услуги выступают для её провайдера дополнительным конкурентным
преимуществом по отношению к реальным и потенциальным конкурентам, а
также образуют дополнительный барьер на вход в отрасль новым игрокам.
Удовлетворенность постоянных клиентов в совокупности с высокими
издержками смены консалтинговой компании, повышает их лояльность
поставщику услуг. По мере роста числа клиентов, удовлетворенных
сотрудничеством с консалтинговой компании, улучшается деловая репутация
консультанта, усиливается брэнд консалтинговой компании, что, в свою
очередь, облегчает и ускоряет процесс привлечения новых клиентов, которые,
при правильной реализации стратегии, могут стать постоянными. В
совокупности все эти процессы приводят к увеличению клиентской базы, росту
сегмента рынка, покрываемого консалтинговой компанией, и, как следствие, к
повышению её конкурентоспособности, оборота и прибыли.
Консультанты вынуждены конкурировать не только за платежеспособный
спрос клиентов, но и за человеческие ресурсы, являющиеся для них основным
фактором производства. В таких условиях основными областями конкуренции
между консультантами становится борьба за расположение, или - другими
словами - лояльность как клиентов, так и персонала. В обоих случаях главным
конкурентным преимуществом становится деловая репутация, брэнд.
Рынок характеризуется наличием большого числа конкурентов, среди
которых отсутствуют такие, которые имели бы доминирующее положение на
рынке и возможность оказывать значимое влияние на конъюнктуру цен на
10
консалтинговые услуги. Бурный рост рынка последних лет, постоянно
изменяющиеся запросы клиентов и совершенствование технологий их
удовлетворения дают возможность определить степень интенсивности
конкуренции на современном рынке консалтинговых услуг как ожесточенную.
Кроме того, на вход на данный рынок существуют определенные барьеры.
Основу успешного бизнеса консалтинговых компаний составляет солидная
клиентская база, которая обеспечивается безупречной деловой репутацией и
высоким профессионализмом консультанта, то есть нематериальными
активами, которые нарабатываются только со временем [4].
К числу внешних факторов можно отнести следующие:
-общеэкономические факторы;
-правовые факторы;
-конкурентная среда;
-влияние профсоюзных и саморегулируемых организаций.
Анализ выявленных внешних факторов позволил сделать вывод, что их
влияние, как правило, равномерно распределяется по всем компаниям отрасли,
поэтому они не могут существенным образом участвовать в формировании
стоимости консалтинговых компаний.
PWC входит в «Большую четверку», четыре крупнейших в мире
компании, предоставляющие ауди
́
торские и консалтинговыеуслуги:
- PricewaterhouseCoopers (PricewaterhouseCoopers)
- Deloitte (Deloitte)
- Ernst & Young (Ernst&Young)
- KPMG (KPMG)
Данные 3 фирмы-гиганта, являются основными конкурентами PWC.
Данный рынок можно отнести к олигополии, так как именно компании
«Большой четверки» диктуют там правила и занимают огромную долю рынка.
Проанализируем рыночную власть поставщиков за 5-ю силами Портера.
1 этап. Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив
следующую таблицу (таблица 3.1):
11
Товары-заменители
Таблица 3.1
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Товары-заменители
«цена-качество»
Существуют и
занимают высокую
долю на рынке
Существуют, но
только вошли на
рынок, их доля мала
Не существуют
+
Итоговый балл
Низкий уровень угрозы со стороны «товаров-
заменителей»
2 этап. Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим
параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации
продукта на рынке, ограничения в повышении цен (таблица 3.2).
Внутриотраслевая конкуренция
Таблица 3.2
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Количество игроков Высокий
уровень
насыщения рынка
Средний
уровень
насыщения рынка
(4-10)
Небольшое количество
игроков (1-3)
+
Темп роста рынка
Стагнация
или
снижения
объема
рынка
Замедляющийся, но
растущий
Высокий
+
Уровень
дифференциации
продукта на рынке
Компании
продают
стандартизированный
товар
Товар на
рынке
стандартизирован
по
ключевым
свойствам,
но
отличается
по
дополнительным
преимуществам
Продукты
компаний
значительно
отличаются
между
собой
+
Ограничение
в
повышении цен
Жесткая
ценовая
конкуренция
на
рынке, отсутствуют
возможности
в
повышении цен
Есть возможность к
повышению
цен
только в рамках
покрытия
роста
затрат
Всегда
есть
возможность
к
повышению цены для
покрытия роста затрат
и повышения прибыли
+
Итоговый балл
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции (=5)
12
3 этап. Оценка угрозы входа новых игроков (таблица 3.3):
Угроза со стороны новых игроков
Таблица 3.3
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Экономия на
масштабе при
производстве товара
или услуги
Отсутствует
Существует только
у нескольких
игроков рынка
Значимая
+
Сильные марки с
высоким уровнем
знания и лояльности
Отсутствуют
крупные игроки
2-3 крупных игрока
держат около 50%
рынка
2-3 крупных игрока
держат более 80% рынка
+
Дифференциация
продукта
низкий уровень
разнообразия
товара
существуют микро-
ниши
все возможные ниши
заняты игроками
+
Уровень инвестиций
и затрат для входа в
отрасль
низкий (окупается
за 1-3 месяца
работы)
средний (окупается
за 6-12 месяцев
работы)
высокий (окупается
более чем за 1 год
работы)
+
Доступ к каналам
распределения
доступ к каналам
распределения
полностью открыт
доступ к каналам
распределения
требует умеренных
инвестиций
доступ к каналам
распределения
ограничен
+
Политика
правительства
нет
ограничивающих
актов со стороны
государства
государство
вмешивается в
деятельность
отрасли, но на
низком уровне
государство полностью
регламентирует отрасль
и устанавливает
ограничения
+
Готовность
существующих
игроков к снижению
цен
игроки не пойдут
на снижение цен
крупные игроки не
пойдут на
снижение цен
при любой попытке
ввода более дешевого
предложения
существующие игроки
снижают цены
+
Темп роста отрасли
высокий и
растущий
замедляющийся
стагнация или падение
+
Итоговый балл
14 (Средний уровень угрозы входа новых игроков)
13
4 этап. Оценим рыночную власть покупателя
Угроза со стороны покупателя
Таблица 3.4
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля покупателей с
большим объемом
продаж
более 80% продаж
приходится на
нескольких клиентов
Незначительная
часть клиентов
держит около 50%
продаж
Объем продаж
равномерно
распределен между
всеми клиентами
+
Склонность к
переключению на
товары субституты
товар компании не
уникален,
существуют полные
аналоги
товар компании
частично уникален,
есть отличительные
хар-ки, важные для
клиентов
товар компании
полностью уникален,
аналогов нет
+
Чувствительность к
цене
покупатель всегда
будет переключаться
на товар с более
низкой ценой
покупатель будет
переключаться
только при значимой
разнице в цене
покупатель
абсолютно не
чувствителен к цене
+
Потребители не
удовлетворены
качеством
существующего на
рынке
неудовлетворенность
ключевыми
характеристиками
товара
неудовлетворенность
второстепенными
характеристиками
товара
полная
удовлетворенность
качеством
+
Итоговый балл
6 (Средний уровень угрозы ухода клиентов)
5 этап. Оценка угрозы со стороны поставщиков
Угроза со стороны поставщиков
Таблица 3.5
Параметр оценки
Оценка параметра
2
1
Количество поставщиков
Незначительное количество
поставщиков или монополия
Широкий выбор поставщиков
+
Ограниченность ресурсов
поставщиков
ограниченность в объемах
неограниченность в объемах
+
14
Продолжение таблицы 3.5
Издержки переключения
высокие издержки к
перекючению на других
поставщиков
низкие издержки к
переключению на других
поставщиков
+
Приоритетность
направления для
поставщика
низкая приоритетность
отрасли для поставщика
высокая приоритетность
отрасли для поставщика
+
Итоговый балл
7 (высокий уровень влияния поставщиков)
Итоги исследования запишем в следующей таблице (таблица 3.6).
Итоговая таблица
Таблица 3.6
Параметр
Значение
Описание
Угроза со стороны товаров-
заменителей
Низкий
Компания обладает уникальным
предложением на рынке, аналогов которому
не существует
Угрозы внутриотраслевой
конкуренции
Средний
Рынок компании является высоко
конкурентным и перспективным.
Отсутствует возможность полного
сравнения услуг разных фирм. . Нет
ограничений в цене
Угроза со стороны новых
игроков
Средний
Средний риск входа новых игроков.
Значительные барьеры на входе. Высокие
первоначальные инвестиции. Высокий темп
роста отрасли. Государственное
вмешательство минимально.
Угроза потери текущих
клиентов
Средний
Портфель клиентов обладает высокими
рисками (при уходе ключевых клиентов -
значимое падение продаж). Существование
менее качественных, но экономичных
предложений. Клиенты привязаны к
компаниям. Качественное предоставление
услуг, гарантирует удовлетворенность.
Угроза нестабильности
поставщиков
Высокий
Борьба за человеческий ресурс между
компаниями.
Компания должна предоставлять хорошие условия работы для
привлечения профессионалов и экспертов в области консалтинга и аудита. Так
как в данной сфере, человеческий ресурс – это ключевое звено успеха
компании. Необходимо не только пополнять клиентскую базу, но так же и
15
развивать и укреплять отношения с постоянными клиентами. Нужно
производить мониторинг рынок и следить за деятельностью конкурентов, так
как рынок характеризуется олигополией, то PWC не имеет явных преимуществ
над остальными фирмами «Большой четверки». Нельзя забывать про важность
бренда. Мало достичь высокого уровня доверия потребителей, необходимо
поддерживать эту позицию в дальнейшем.
16
РАЗДЕЛ 4. PEST -анализ
Проанализируем влияние внешних факторов на деятельность компании
PricewaterhouseCoopers (рис.4.1)
Политика
P
Экономика
E
P1.
Политическая
нестабильность,
ухудшающая
условия
функционирования
фирм.
Необходимость
лицензирования
некоторых
видов
деятельности
фирмы, что повысит затраты(-)
P2. Принятие политических решений,
способствующих
повышению
деловой активности предприятий, a
вследствии – возросший спрос на
наши услуги(+)
E1.
Неустойчивость
экономической
конъюнктуры,
ухудшение
финансовых
возможностей фирм, что не позволит многим
предприятиям обращаться в консалтинговые
фирмы(-)
E2.
Высокая
степень
информационной
открытости промышленных предприятий,
способствующая повышению качества услуг
(надежность и точность выводов, скорость
выполнения заказов)(+)
Социум
S
Технология
T
S1. Вероятность
потери
доверия
клиентов к нашей фирме(-)
S2. Возможность дальнейшего подъема
престижа
компании
в
глазах
потребителей(+)
T1. Сбои в работе оборудования, разрушения
компьютерной
системы, поражение
ее
вирусом(-)
T2.
Использование
результатов
НТП,
систематическое обновление технологической
базы(+)
Рис.4.1. Перечень основных внешних факторов влияния
При анализе влияние факторов, возьмем следующую шкалу влияния : 1
бал – очень слабая степень, 2 балла- слабая, 3 балла- умеренная, 4 балла –
высокая, 5 баллов – очень высокая (таблица 4.1):
Оценка влияния внешних факторов
Таблица 4.1
Раздел
Фактор
Оценка в баллах Весовой коэффициент
Взвешенная оценка
P
P1
P2
-5
+5
0,5
0,5
2,5
2,5
∑=1
∑(5)
17
Продолжение таблицы 4.1
E
E1
E2
-4
+3
0,6
0,4
2,4
1,2
∑=1
∑(3,6)
S
S1
S2
-1
+2
0,1
0,9
0,1
1,8
∑=1
∑(1,9)
T
T1
T2
-1
+2
0,2
0,8
0,2
1,6
∑=1
∑(1,8)
∑
∑(12,3)
Степень влияния внешних факторов на деятельность PWC достаточно
высока. Однако рынок консалтинга в его классической трактовке потенциально
застрахован от сильных колебаний. Смена этапов экономического подъема и
спада, как правило, лишь заставляет компанию перераспределять акценты в
рамках предоставляемого ими пакета услуг. Так, при благоприятных
макроэкономических
условиях
актуальность
приобретает внедрение
информационных технологий, стратегическое планирование и развитие систем
управления персоналом. В периоды экономического спада наиболее
востребованными оказываются услуги в области антикризисного управления,
сокращения затрат и реструктуризации портфеля инвестиционных проектов.
Самая высокая степень влияния политических факторов. Для компании,
которая работает на мировом масштабе очень важно приспосабливаться к
политической сфере каждой страны, в которой она функционирует. Социальное
влияние практически отсутствует в компании, но все же существует. Клиенты и
их доверия – это основа работы PWC.
18
РАЗДЕЛ 5. Организационная структура
Организационную структуру PWC изобразим в виде блок-схемы (см.
приложение 1).
На ней изображена иерархическая лестница, где на верху лестницы стоит
президент (1 уровень) и имеет самую высокую степень власти.
Непосредственно ему подчиняются вице-президенты (2 уровень), каждый из
которых отвечает за определенный отдел или территорию. Также существует
проектный отдел, который выполняет приказы вице-президентов относительно
целей корпорации. Для каждого проекта он подбирает нужное количество
консультантов с соответствующими навыками, независимо от того, в каком
отделе они находятся. Ниже идут подразделения, которые между собой
находятся на одном уровне иерархии (3 уровень). Каждое подразделение
включает отделы, каждый из которых специализируется на определенной
сфере, отрасли, функции и так далее. Эти отделы также находятся на одном
уровне и связь между ними, как и между подразделениями – горизонтальная.
На 4м уровне находятся рядовые сотрудники, у них самая низкая степень
власти.
У каждого сотрудника, в каждом отделе есть свои должностные
инструкции и текущие задачи, которые он должен стандартно выполнять. Вице-
президенты должны контролировать деятельность своих подразделений.
В PWC есть разные уровни консультантов, как новички, так и опытные
сотрудники. Компания имеет собственную академию, которая обучает
персонал, который только стал на первую ступеньку карьерной лестницы. Так
же есть библиотека, которая регулярно обновляется и может предоставить
любую информацию, как по клиентам, так и относительно нововведений в
законопроектах или других практических вопросах. Сильной мотивацией так
же служит заработная плата, которая выше рыночной и привлекает
квалифицированных специалистов, так же она зависит от успеха выполнение
проектов. У каждого сотрудника есть опытный наставник, который помогает
ему в течении всей его работы.
19
Охарактеризуем некоторые показатели компании PWC.
1.
Синергия. В данной организации она носит положительный эффект.
Компания обладает прекрасным имиджем и известным именем, которое идет
впереди
рекламы.
Внутри
компании
работают квалифицированные
специалисты, каждого из которых контролирует руководитель, компания
работает над четким следованием целей предприятия. Так же в компании
занимаются научными исследованиями и активно изучают внешнюю среду,
предоставляя информацию своим сотрудниками. Уважение к сотрудникам
создает хороший микроклимат внутри компании, что подкрепляется хорошей
оплатой труда.
2.
Самосохранение. Консалтинговая компания имеет отличительную
особенность – любые изменение в худшую сторону во внешних факторах –
могут быть плюсом для нее. Так как влияние внешних факторов скажется на
клиентах компании и впоследствии может увеличиться спрос на
консалтинговые услуги, что, конечно ведет к росту прибыли, а не как не к
банкротству. Но все же, компания активно следит за рынком и изменениями во
всех сферах деятельности, отраслях. Главный риск составляет глобальность
компании, ее представительств во многих странах, где внешние факторы в
корне разняться. Но эту опасность компания контролирует за счет отдельных
подразделений и самостоятельности юридических лиц в каждой стране.
3.
Закон онтогенеза. Компания PWC находится скорее на уровне
зрелости. Она отвоевала себе статус, имя и бесспорное лидерство. На данном
этапе она поддерживает достигнутые результаты и лояльность клиентов, а
также расширяется, основываясь на опыте, которые превышает 100 лет
деятельности.
4.
Закон информированности – упорядоченности. Информация для
PWC очень важна. Вся деятельность компании основана на умение оперировать
информацией. Но стоит отметить, что компания сама профессионально
занимается добычей первичной информацией как для себя, так и для других
20
фирм с помощью отдельного отдела, она создает ту самую вторичную
информацию, которая в дальнейшем является основой роботы многих фирм.
5.
Закон единства анализа и синтеза. Этот закон – один из
приоритетных в деятельности организации. Изменение в любой среде обязует
проявить гибкость и моментально адаптироваться.
6.
Закон
композиции
и
пропорциональности. В компании
разрабатываются цели долгосрочные, краткосрочные, среднесрочные как на
глобальном уровне, так и по сферам деятельности компании. Компания
максимально пополняет отделы организации с целью полного удовлетворения
своих запросов.
Проанализируем соответствие PWC данным законам с помощью шкалы
Лайкерта (табл. 5.1).
Шкала Лайкерта
Таблица 5.1
Закон
Абсолютно
не
соответству-
ют (1 балл)
Не
соответству-
ют (2 балла)
Затрудняю
сь ответить
( 3 балла)
Соответству
ют (4 балла)
Полностью
соответству
ют (5
баллов)
Синергии
5
Самосохранения
5
Онтогенеза
3
Информированнос
ти
4
Единства анализа и
Синтеза
4
Композиции и
Пропорц-сти
4
ИТОГО
25
Соответственно результатам шкалы, сделано вывод, что организация
вполне успешно функционирует и ее структура соответствует целям и
развитию компании.
Данная структура организации относиться к множественному типу, так
как совмещает в себе признаки дивизионного типа (в частности,
регионального), линейно - функционального и матричного (проектный
руководитель),
что
обусловлено
разнообразностью
деятельности
консалтинговой фирмы.
21
РАЗДЕЛ 6. SWOT-анализ
В данном разделе проанализируем влияние не только внешних, но и
внутренних факторов на деятельность компании.
Сильные стороны
S1 - Большая клиентская база, многие из которых являются постоянными
клиентами.
S2 - Pабочая сила, состоящая из лучших талантов
S3 - Лидирует на рынке консалтинговых услуг
S4. Ведет деятельность по всему миру
Слабые стороны
W1 - Длительный процесс принятия решения
W2 - Снижение доли рынка в консультативном сегменте
W3 – Подпорченная репутация из-за судебных дел, исков.
W4 - Проблема в сохранении на предприятии талантов.
Возможности («Opportunities») и угрозы («Threats») в таблицу SWOT-
анализа впишем из PEST-анализа, произведенного в разделе факторов внешней
среды косвенного воздействия (табл.6.1).
SWOT-анализ
Таблица 6.1.
Раздел
Фактор и взвешенная
оценка
О
Т
S
S1
S2
S3
S4
5* 0.5 = 2,5
4* 0.25 = 1
3* 0.15 = 0,45
3* 0.1 = 0.3
O1+S1
O2+S2
O3+S3
O4+S4
2,5+2,5= 5
1,2+1=2,2
1,8+0,45= 2,25
1,6+1,3= 2,9
T1+S4
T2+S1
T3+S3
T4+S2
-2,5+1,3= -1,2
-2,4+2,5= 0,1
-0,1+0,45= 0,35
-0,2+1= 0,8
12,35
0,05
W
W1
W2
W3
W4
-4*0,25 = -1
-2*0,15 = -0,3
-3*0,2 = -0,6
-4*0,4 = -1,6
O1+W2
O2+W1
O3+W3
O4+W4
2,5+(-0,3) = 2,2
1,2+(-1) = 0,2
1,8+(-0,6) = 1,2
1,6+(-1,6) = 0
T1+W2
T2+W4
T3+W3
T4+W1
-2,5+(-0,3)= -2,8
-2,4+(-1,6)= -4
-0,1+(-0,6)= -0,7
-0,2+(-1)= -1,2
3,6
- 8,7
∑
7.3
22
Итоговая оценка 7,3 имеет положительный характер, что свидетельствует
о
позитивной
тенденции
развития
и
деятельности
компании
PriciwaterhouseCoopers, так как все угрозы и слабые стороны с видимым
отрывом перекрывают сильные стороны и возможности.
23
РАЗДЕЛ 7. Коммуникации
Рассмотрим основные официальные коммуникации в компании PWC на
рис. 7.1.
Услуги
Приказы, распоряжения
Отчеты
Отчеты
Отчеты
Услуги
Запросы
Нормативно-
Отчеты
Задачи
правовая
информация,
Отчет
услуги
Информация
Запросы на утверждение
Анализ рынка,
Нормативно-
Сбор инф-ции
Правовая информация
правов. инф.
Информация
Рис.7.1 Основные официальные связи
К официальной коммуникации в PWC также можно отнести наличие
сайтов, как отдельных стран, так и глобального сайта, на которых сотрудники
могут найти официальную информацию. Также в компании проводятся
регулярные встречи вице-президентов (управляющих) со своими отделами и
другими офисами, так же HR-менеджеры периодически контролируют
отдельных сотрудников, новичков или сомнительно пригодных, с целью
Президент и вице-
президенты
(ПРАВЛЕНИЕ)
Подразделения
Финансовый и
экономический
отделы
Гос. службы
Юридический
отдел
Отдел
маркетинга и
исследований
рынка
Источники
инф-ции
Клиент
24
улучшения состава персонала. Так же ярким примером «обратной связи»
являются ежегодные опросы удовлетворенности сотрудниками условиями
труда, наличие анонимных баз данных по качеству внутренних услуг, фокус
группы и корпоративная рассылка по внутренней электронной почте, все выше
перечисленное – это вертикальные официальные коммуникации.
Среди вертикальных коммуникаций возможно выделить : тимбилдинги в
отделах (командное строительство направлено на создание групп равноправных
специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за
результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих
разделение труда в команде [5]), итоговые совещания, наличие внутренней ICQ,
что нацеленно на формирование командного духа и хорошей атмосферы в
коллективе. Стоит отметить, что большинство офисов компании во всех
странах имеет «этаж для сотрудников», который оснащен комфортной мебелью
и кафе, где в обеденный перерыв сотрудники могут отдохнуть и пообщаться.
Далее рассмотрим распределение полномочий рис. 7.2:
Разработка миссии и структуры
компании
Президент компании (высшее звено)
Разработка стратегии, контроль
Вице-президенты (высшее звено)
Разработка долгосрочных стратегических
целей, контроль
Формирование кадрового потенциала,
контроль
Руководители подразделений
(среднее звено)
Определение целей и задач
подразделений
Разработка технологической базы,
контроль
Директора отделений (низшее звено)
Оперативные отчеты и планирование
Разработка планов – графиков
Рядовые сотрудники
Корректировка информационной базы
Рис.7.2. Распределение полномочий
25
В данной компании в состав правления входит президент и вице-
президенты, последние, в свою очередь, отвечают за определенную сферу
деятельности и несут ответственность за ее функционирование.
На рис.7.3 рассмотрим схему принятия решения в PWC на примере
ситуации – клиент обратился в компанию, с целью получить консалтинговые
услуги по улучшению эффективности работы его организации.
Рис.7.3. Пример принятия решения в PWC
Для решения проблемы клиента назначается руководитель проекта,
который подбирает с каждого отдела нужных ему консультантов (в
зависимости от отрасли и видов консультационных услуг), так же он поручает
соответствующим отделам исследовать рынок, конкурентную среду,
требования, ограничения государственных служб страны, в которой
функционирует клиент. Под контролем руководителя создается перечень
нужных мер, которые нужны клиенту и все записывается в форме отчета,
который в дальнейшем будет внедряться в организацию клиента.
Клиент, носитель
проблемы
Руководитель проекта
Консультанты и внутренние эксперты
Государство(нормативы и законы),
конкуренты, конъюнктура рынка
Распоряжение
Отчет
26
РАЗДЕЛ 8. Контроль
Контроль – это процесс, специально разработанный, внедренный и
поддерживаемый руководством компании, менеджментом и другими
сотрудниками для обеспечения разумной уверенности в достижении целей
компании в области достоверности финансовой отчетности, эффективности
операций, соответствия законам и правилам. Система контроля компании
указана ниже (рис.8.1).
Рис.8.1. Система контролей компании PwC
В компании контроль совершает не только руководство, но и комитет по
аудиту. Целью внутреннего аудита является совершенствование организации и
Совет директоров / Комитет по аудиту
Высшее руководство
1-я линия защиты
2-я линия защиты
3-я линия защиты
Р
ег
ул
яторы
Р
уков
од
с
тво
В
н
утр
ен
н
ий кон
тр
о
ль
Риск-менеджмент
Внутренние
расследования
Внутренний контроль
Контроль качества
Соответствие требованиям
В
н
утр
ен
н
ий а
удит
Прикладные
контроли
Информационная
безопасность
Требования к аудируемости
ИТ систем
ИТ и информационные системы компании
27
управления производством, выявление и мобилизация резервов его роста.
Внутренний аудит осуществляется на предварительной стадии
выполнения коммерческой, технологической или финансовой сделки, в
процессе ее прохождения и после завершения. Задачей внутрихозяйственного
аудита является анализ ситуации риска, предостережение от банкротства
предприятия, использование ноу-хау для увеличения прибыли и эффективности
новой технологии, принятие мер, способствующих стабильности финансовой
деятельности предприятия. Внутренний аудит обеспечивает руководство
информацией
для принятия
решений, касающихся
эффективного
функционирования бизнеса.
Контроли в компании осуществляется с помощью обеспечения 1С.
Руководство должно не только организовывать контроль, но так же и
производить мониторинг, то есть следить за его надлежащим выполнением. Как
именно происходит контроль в ИТ на практике указано в таблице 8.1.
Таблица 8.1
Контроль в ИТ
Контроли
Практика
Разделение полномочий в ИТ
Гибкая настройка прав администрирования
пользователей, внесение изменений
в
конфигурацию, доступа к учетным данным и
т.д.
Доступ к приложению
Контроль за предоставлением и блокировкой
доступа пользователей, настройка парольной
системы, контроль действий пользователей в
системе
Обмен данными
Контроль ошибок и полноты полученных-
отправленных данных
Контроль проводиться проводится с целью минимизирования рисков.
Менеджеры каждый следит за своим отделом, подчиненными. Контроль
осуществляется сверху вниз, то есть, выше стоящий контролирует
нижестоящих, правильность понимания и реализации задач, который
руководитель ставит перед подчиненными. В общем, процесс контроля
выглядит так (рис.8.2):
28
Рис.8.2. Схема процесса контроля
Характер контроля – постоянный, так как консалтинговая фирма должна
быстро реагировать на изменения во внешней среде и полностью удовлетворять
запросы клиента. Любое отклонение может привести к потере доверия и
имиджа – что является критическим для данной сферы.
Определение
контрольных
величин и
задач
Выявление
отклонений
Анализ
отклонений
Разработка
корректирующих
мероприятий
29
РАЗДЕЛ 9. Технологии
Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на
организацию и общество, описывает технологию как средства превращения
сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые
продукты и услуги. Льюис Дейвис, который писал о проектировании работ,
предлагает подобное широкое описание: «Технология – это соединение
квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и
соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления
желаемых превращений в материалах, информации или людях» [6].
В консалтинге, я считаю, ключевым является квалификация менеджеров,
так как услуга по своей природе неотъемлема от производителя, а главным
критерием является ее качество. На качество непосредственно воздействуют
такие факторы: квалификация команды, которая участвует в разработке и
реализации проекта, а так же взаимоотношение внутри команды и подбор ее
состава, что зависит от опыта руководителя, правильного постановления целей,
а также важно взаимодействия с клиентом.
В компании применяются следующие инновационные технологии:
1.
Мозговой штурм. Это технология, во время которой команда в
свободном полете высказывает идеи. Суть заключается в том, что во время
обсуждения проблем идеи решения поступают от всех членов команд и
вытекают одна из одной. Впоследствии последние идеи являются самыми
оптимальными и рациональными. Как выяснили во время исследований – в
группе человек более эффективен, чем наедине с собой.
2.
Сессия вместе с клиентами. Суть процесса заключается в собрании
представителей отделов, менеджеров высшего и среднего звена, которые
обсуждают ситуацию на рынке и видение позитивной позиции своей компании
на нем. Привлекают максимально возможное количество сторон – как внутри
организации, так и извне – руководители отделов, поставщики, консультанты.
Целесообразно, чтобы рабочая группа представляла разные уровни структуры
компании, что позволяет рассмотреть предложения со всех стадий
30
функционирования компании. Ключевым моментом в создании данной группы
является заинтересованность и вовлеченность участников, их искренность и
смелость в выражении своих идей и замечаний в присутствии руководства. Так
же на этом этапе используется мозговой штурм. Данная технология позволяет
консультантам укрепить связь с клиентом и более четко поставить конечную
цель, запросы заказчика.
3.
Создание оппонирующих групп. Метод подразумевает наличие
двух команд экспертов, которые разрабатывают два различных методов
решения проблемы. Итоговое решение принимает руководитель, сопоставив
два предложенных варианта и выбрав либо один из них, либо сгенерировав
свой альтернативный вариант (рис.9.1):
Рис.9.1. Метод оппонирующих групп
Данные технологии являются основными, но не единственными в
деятельности PwC. За Джоном Вудвордом технологии компании относятся к
единичным, индивидуальным. Так как каждый проект, который разрабатывает
фирма, уникален и применим только к определенному клиенту, с его
спецификой и нюансами.
Если классифицировать за Джеймсом Томпсоном – технологии PwC
соответствуют интенсивным технологиям, что объясняется применением
специальных приемов, навыков и услуг с целью изменения текущего состояния
компании – заказчика на желаемое.
31
РАЗДЕЛ 10. Методы управления персоналом
PwC входит в рейтинг 100 лучших работодателей США, который каждый
год публикует Fortune. В рейтинге 2014 года она заняла 65 место (в 2013 – 81).
В компании действуют компании наставничества. Так, в рамках
партнерского охвата, партнеры компании, начиная со старших, берут шефство
над 15 сотрудниками компании. Их задача – наладить профессиональный и
личный контакт, познакомиться с семьями, выяснить, чем интересуются и к
чему стремятся сотрудники. Сотрудник раз в квартал встречается со своим
наставником, чтобы обсудить свои сильные и слабые стороны и способы
усиления первых и коррекции вторых [7].
В компании основным активом является персонал, так как успех фирмы
зависит от его профессионализма. По этой причине активно поддерживается
стремление сотрудников к развитию и карьерному росту. Для этого существует
отдельный отдел Обучения и развития, который предоставляет систему
непрерывного профессионального и личностного развития для сотрудников,
охватывающую четыре основных этапа:
1.
Международные семинары повышения квалификации;
2.
Профессиональная компетентность;
3.
Межличностные и коммуникативные навыки;
4.
Разработка управленческих и лидерских качеств.
Данные этапы всегда ориентируются на индивидуальные качества
сотрудника и не препятствуют обучению не только внутри фирмы, но так е и за
ее пределами.
В течении работы наставник, он же начальник, ставит оценки за
выполненные задачи подчиненного. Потом сотрудник около 2-х раз в год
встречается со своим консультантом, который изучает поставленные баллы. Он
обсуждает с сотрудником его производительность, карьерные устремления и
наличие проблем со старшим руководителей.
32
В PricewaterhouseCoopers ориентируются на три основные ценности –
совершенство, работа в команде и лидерства – в качество основы
корпоративной культуры. Совершенство подразумевает выполнение обещаний
и внесение дополнительной ценности услуг, которая достигается с помощью
инноваций, обучения и ловкости. Работа в команде заключается в отношении
внутри команды и отношении к клиенту. В компании активно применяют
современные методы тимбилдинга, чтобы укрепить корпоративный дух. В PwC
работают представители разных культур и взглядов, более 35 рабочих языков.
Этичное поведение и уважение к этнокультурным и иным различиям между
людьми, будь то клиенты или персонал фирмы, является краеугольным камнем
деловой практики и бренда.
Также в PwC предусмотрена «Вводная программа» — ознакомление
новых сотрудников с политиками компании и важной информацией, которая
позволит максимально эффективно решать административные вопросы. Такие
программы позволяют молодым сотрудникам научиться быстро принимать
правильные решения, не только разбираться в профессиональных нюансах, но и
оценивать свои cильные и слабые стороны. В компании поддерживается
атмосфера открытости и взаимопомощи, что позволяет новым сотрудникам
обратиться с интересующим их вопросом к любому члену команды (даже к
партнеру).
В PwC создана Программа развития бизнес - навыков: от самых базовых
и необходимых всем сотрудникам компании, таких как навыки презентаций и
эффективной коммуникации, до навыков управления масштабными проектами
с крупными клиентами. Компания очень печется о развитии своих сотрудников:
около 120 часов в год сотрудник тратит на обучение.
Карьерная лестница включает в себя следующие ступени (рис.10.1).
Система профессионального развития позволяет пройти путь от стажера до
партнера в среднем за 10-12 лет. Большинство действующий партнеров и
директоров начинали работать в PwC будучи студентами. Важный фактором
при принятии решения о повышении являются отзывы коллег и клиентов
33
помимо эффективности работы в течении года и стремления брать
ответственность и обучаться.
Рис.10.1. Карьерная лестница PwC
Стажер
Консультант
Старший
консультант
Младший
менеджер
Менеджер
Старший
менеджер
Директор
Партнер
34
РАЗДЕЛ 11. Система мотивации
Мотив – это внутренний побуждающий фактор, который способствует
более эффективной работе сотрудников.
К основным методам мотивации в компании можно отнести:
- зарплата, которая очень привлекательна на рынке;
- предоставление медицинского страхования, страхования жизни и
путешествий;
- корпоративная sim – карта;
- бонусы за высокие показатели в работе, дополнительные дни отпуска;
- система дополнительных поощрений.
Одним из больших плюсов компании является методология сплочения
коллектива,
улучшение обстановки
внутри
компании, укрепление
межличностных отношений, обеспечение комфортными условиями работы.
Реализации вышеуказанных целей PwC добивается через следующие
мероприятия:
- наличие соревнований по футболу в корпоративной команде;
- различные праздники, такие как Новый Год и вылазки летом;
- PwC Club, где проводятся раз в месяц вечеринки по пятницам;
- наличие в офисах комнат для занятий йогой.
Офис снабжен всем необходимым для сотрудников. Есть отдельные залы
для встреч с клиентами, переговорные и собственно рабочие места.
Работодатель продумал каждую мелочь, включая кресла и столы, за которыми
работают сотрудники. Они не только вписываются в дизайн офиса, но и имеют
форму, которая позволяет более комфортно чувствовать себя на протяжении
всего рабочего дня.
Также в офисах в большинстве представительств есть рядовой терапевт, к
которому сотрудники могут обратиться в течении рабочего дня. Из приятных
мелочей, которые мотивируют на успешную работу можно назвать следующие
комнаты:
35
- зона здоровья, где сотрудник может получить бесплатные услуги
массажиста;
- зоны для неформального общения;
- мини-кухня;
- бар;
- офисный кейтеринг (заказ готовой еды в офис).
Из этого следует сделать вывод, что компания очень сильно печется о
своих сотрудниках и комфортных условиях работы. Как уже говорилось в
прошлом разделе, чтобы получить повышение сотрудник должен выполнить
определенный круг задач и целей. От качества его работы зависит решение,
которое примет его начальник. Одним из мотивов для эффективной работы
может быть повышение заработной платы и премия.
Условия работы, которые обеспечивают максимальный комфорт,
способствует максимальной отдачи подчиненных фирме, так как развитие
сплоченности внутри коллектива способствует развитию доверительных
отношений. Человек начинает чувствовать себя как дома и пытаться сделать все
для достижения общих целей.
36
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
PricewaterhouseCoopers – фирма-лидер в области консалтинга и аудита.
Она предоставляет широкий и качественный спектр услуг, чем заслужила
имидж и бренд, который ассоциируется с надежностью.
Простор деятельность сети распространяется более чем на 150 стран
мира. В каждой стране функционирует отдельное юридическое лицо, которое
пользуется ресурсами и именем PwC, но по факту деятельности является
абсолютно самостоятельным. Форма собственности различна в каждой стране,
так как из-за законодательных различий нет универсальной, которая б
гарантировала оптимальный вариант функционирования во всех странах.
Рынок консалтинга относиться скорее к олигополистическому, так как
хотя и есть много конкурентов, но услуги имеют свою специфику. Клиенты
предпочитают обращаться в те фирмы, которые имеют опыт и известны
успешной деятельностью. Так в мире существует «Большая четверка»
консалтинговых фирм, которые занимает значительную долю рынка, чем
препятствует появлению новых игроков.
На компанию значительно влияют внешние факторы (политические,
экономические, социальные и технологические), но консалтинг сам по себе
застрахован от резких колебаний. Так как на любых условиях найдутся
клиенты, которые нуждаются в услугах фирмы.
Коммуникация в компании очень развита. Руководство развивает не
только официальные коммуникации, но и неофициальные. Помимо встреч
вице-президентов со своими отделами, внутренняя электронная почта, наличие
глобального сайта, который предоставит официальную информацию
сотрудникам и интересующимся стоит отметить и наличие таких средств как
внутренняя ICQ, этажи для сотрудников, ежегодные вечеринки, соревнования
по футболу – что развивает командных дух и сплоченность коллектива.
В консалтинге решающий фактор – это человеческий ресурс. Есть два
варианта подбора персонала:
37
1. Привлечение квалифицированных сотрудников, вербование их в
других фирмах;
2. Развитие сотрудников внутри компании.
Первый вариант отчасти проще, ведь не стоит затрачивать
дополнительные ресурсы и время на обучения персонала, но PwC в своей
деятельности придерживается второго пути. Большинство топ-менеджеров
начинали свою карьеру со студенческих лет. Компания активно развивает
бизнес-навыки своих подчиненных. У каждого новичка есть свой наставник,
который обучает его и способствует внутреннему развитию. Мне кажется, что
данный путь компания выбрала по той причине, что молодые люди более
приспособлены к обучению и если их «с малых лет» обучать соответственно
политике и специфики компании, то в будущем они будут приносить больше
эффекта, чем уже «выросший» и квалифицированный новый игрок.
Развитию персонала способствует система мотивации. Компания не
ставит крест на карьере своих подчиненных и дает все условия для их
дальнейшего подъема. Остальное – дело рук самого сотрудника и сила его
желания. Помимо экономических прямых методов, так как высокая заработная
плата, страховка, премии, надбавки и так далее, решающим есть условия
работы. Питание, комфорт, комнаты здоровья и отдыха, терапевт и прочее –
достаточно привлекательны для сотрудника и мотивирует на эффективную
работу.
В общем, фирма достаточно основательно закрепила за собой позицию
лидера. В дальнейшей ее деятельности ей стоит только поддерживать текущий
уровень и инновационность деятельности. Главное, о чем должна беспокоиться
компания – это ее имя, бренд. Любые неудачные услуги могут пошатнуть
лояльность клиента, так что основная рекомендация – это поддержание на
уровне высокого качества предоставления услуг.
38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
How we are structured [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.pwc.com/gx/en/corporate-governance/network-structure.jhtml
2.
Наша история
[Електронний
ресурс]. –
Режим доступу:
http://www.pwc.ru/ru/about/history.jhtml
3.
Наши
услуги
[Електронний
ресурс].
–
Режим доступу:
http://www.pwc.com/ua/ru/services/index.jhtml
4.
Институциональные факторы конкурентоспособности российских
консалтинговых компаний [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://credonew.ru/content/view/765/60/
5.
Википедия
[Електронний
ресурс].
–
Режим
доступу:
https://ru.wikipedia.org
6.
Технология, как внутрення переменная организации [Електронний
ресурс]. – Режим доступу: http://club-energy.ru/4_3.php
7.
Майкл Берчелл. Отличная компания. Как стать работодателем мечты
[Текст] / Майкл Берчелл, Дженнифер Робин. - Альпина Паблишерз,
2013. - 272 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Президент
Вице-президенты
Руководители проектов
Территориальные
подразделения
Отраслевые
подразделения
Функциональные
подразделения
Специальные услуги
Внутренние службы и
администрация
Финансовый
отдел/бухгалтерия
Правовой
департамент
Отдел маркетинга
Отдел обучения и
развития
Отдел инф-ных
технологий
Отдел управления
персоналом
Юридический отдел
Отдел по развитию
бизнеса
Служба
безопасности
Услуги с поиска
управляющего
персонала
Исследование/
анализ рынка,
предприятия
Разработка и
исследования
Центры обучения
Аудиторские и
консультационные
услуги
Бизнес
консультирование
Налоговые и
юридические услуги
Автомобильная
Банковская
Индустрия
развлечений и СМИ
Коммуникационная
Лесная
промышленность
Металлургия
Недвижимость
Факторинг
Страхование
Прямые инвестиции
И другие.
Зарубежные филиалы
Зарубежные проекты
Региональные
представительства
Информация о работе Контрольная работа по «Менеджмент»