На  основе вышеописанного можно сделать  следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, орга-низационной системы службы контроллинга

     Задачи  контроллинга могут выполняться  при помощи специаль-ных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет  свою специфи-ку и меняется в зависимости  от конкретной концепции службы контрол-линга.

     Можно выделить следующие инструменты  контроллинга:

     • анализ баланса, результатов, прибыли  и убытков;

     • расчет издержек, их покрытие;

     • отчетность;

     • система планирования, информации, контроля;

     • система показателей;

     • АВС-анализ;

     • расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

     • Break-even-analise (анализ безубыточности);

     • программы снижения и оптимизации  издержек;

     • портфолио-анализ;

     • планы, стратегии;

     • анализ жизненного цикла;

     • анализ стоимости;

     • анализ рабочего времени;

     • анализ эффективности;

     • реинжиниринг бизнеса;

     • анализ внутренней и внешней среды;

     • анализ инвестиций;

     • анализ инновационной деятельности [15].

     В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

 

      2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

     Концепция контроллинга не является застывшей  окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

     Значительную  роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в по-следние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

     2.1. Стратегический  контроллинг

     Стратегический  контроллинг – важнейшая составляющая кон-троллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стра-тегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

     Цель  стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический кон-троллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом ус-пеха организации.

     Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

     Цель  контроллинга – своевременное установление причин откло-нения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

 

     В экономической литературе большое  внимание уделяется вопро-сам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге  “Стратегическое руководство предприятием”  выделяет восемь проблем, которые может  решить стратегический кон-троллинг [4]:

     1. Проверка стратегических планов  на их полноту и формальную  и ма-териальную консистентность. 

     2. Текущий контроль “критических”  внутренних и внешних условий,  лежащих в основе стратегических  планов.

     3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

     4. Контроль важных этапных целей  при реализации стратегически  важ-ных предпосылок, исходя из  аспекта сроков.

     5. Текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий.

     6. Проверка стратегической ситуации  предприятия на основе самостоя-тельных  и поступающих анализов, предпринимаемая  регулярно или в соответственно  индивидуальные установленные промежутки  времени. 

     7. Периодическая проверка разграничения  стратегических единиц пред-приятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

     8. Периодический контроль определяющих  для стратегических решений принципов  деятельности предприятия. 

     Цель  стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера со-стоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесе-ния поправок в стратегию предприятия до возникновения “оператив-ных” проблем.

      РСхема 1 - Регулирование стратегического контроллинга [17].

 

     С учетом современного развития можно  выделить следующие за-дачи стратегического контроллинга:

     • установление качественных и количественных целей фирмы;

     • ответственность за стратегическое планирование;

     • разработка системы альтернативных стратегий;

     • определение критических точек  во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

     • определение “узких” и поиск  “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

     • формирование системы показателей  для информационной системы контроллинга;

     • управление отклонением фактических  показателей от плановых (нор-мативных);

     • управление отклонениями;

     • управление системой мотивации;

     • управление экономическим потенциалом  предприятия.

     Для реализаций целей и задач стратегического  контроллинга не-обходимо владеть методами и инструментами стратегического контрол-линга.

     К методам и инструментам стратегического  контроллинга можно отнести: 
анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

     − расчет затрат и производительности;

     − отчетность;

     − система информации, планирования и  контроля;

     − система показателей;

     − краткосрочный и среднесрочный  расчет успеха;

     − расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

     − АВС–анализ;

     − расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

     − программы снижения затрат и рационализации;

     − анализ предприятия;

     − планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

     − портфолио–анализы и эмпирические кривые;

     − анализ жизненного цикла продукции;

     − анализ стоимости;

     − анализы рабочего времени;

     − аддитивные модели управления эффективностью производства;

     − мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

     Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления  стратегического контроллинга см. в  Приложении 2.

• Структура расходов
• Ликвидность
• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
• Дивиденды
• Платежеспособность
• Место производства и сбыта
• Прибыль/рентабельость и др.
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирова-ние предприятия
• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный марке-тинг, франчайзинг)
• Рост сбыта
• Рентабельность
• Конкурентоспособность товара
• Повышение эффективности производства

     После формирования целей начинается важнейшая  работа по фор-мированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших  задач стратегического контроллинга).Схематично этот процесс можно пред-ставить следующим образом.

 

      

     

     Схема 2 -Разработки альтернативных стратегий

 

     Основой анализа и управления факторами  внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс  отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

     • Каждый фактор должен быть снабжен  информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

     • Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

     • По каждому фактору возможно многоальтернативное  прогнозирование и планирование.

     • Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может ривести к ниению эффективности планирования и контроллинга.

     • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

     • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

     Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

     В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование” [2]

     Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать ин-формацию по данной системе показателей:

     • численность персонала в целом;

     • численность рабочих;

     • численность управленческих кадров;

     • затраты на оплату труда;

     фонд  заработной платы всего;

     • фонд заработной платы рабочих;

     • отчисления во внебюджетные фонды;

     • система экономического стимулирования;

     • затраты на социальное развитие;

     • затраты на охрану труда;

     • затраты на переподготовку кадров;

     • текучесть кадров;

     • статистика приема и увольнения работников;

     • производительность труда;