Контроллинг в деятельности организации

     Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее  имеет большие последствия для  организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция мало пригоден для институционализации.[10]

     Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая  информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

     Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они  располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

     Путем создания штатных единиц в сфере  контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки  информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной  с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

     Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации  контроллинга и в качестве функции  поддержки управления. Тем не менее  в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

     Итак, если контроллинг как рефлексия  решений является преимущественно  задачей менеджера, то контроллинг  как поддержка управления – прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

     Дифференцированное  рассмотрение контроллинга как функции  управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

     В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие  инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2.Становление  контроллинга в России

2.1 Современное состояние  контроллинга в  России 

     Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

     Доминирование учетно-аналитической компоненты привело  к микро-кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

     Как за рубежом, так и в России, в  работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста  эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

     На  рисунке 1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния  на эффективность деятельности предприятия. Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рисунке 1 линией.

     По  сути дела, современный контроллинг  работает с вторичными источниками  информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Рис1. Пирамида контроллинга на предприятии. 

     Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие  функции:

     1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

     2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной  с видами деятельности предприятия;

     3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

     4. Координация и интеграция процессов  управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

     5. Обеспечение прозрачности, понятности  и объективной интерпретации  полученных результатов;

     6. Формирование интегрированной концепции  управления предприятием и адекватной  современным требованиям менеджмента  инфраструктуры: рыночно ориентированных  оргструктур, систем информационного  обеспечения всех функциональных  сфер деятельности предприятия.

     Принципиальное  отличие руководителя и контроллера  заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом  и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления. 
 
 
 
 

2.2 Знания, навыки и  способности (ЗНС)  контроллеров в   России 

     Требования  к ЗНС контроллеров в России существенно  зависят от современного состояния  внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале – это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также – системные координаторы и интеграторы бизнес-процессов.

     Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно  освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15-20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

     В настоящее время контроллер предприятия  должен поддерживать руководство в следующих областях:

     1. Портфолио-менеджмент: комбинация рынок  – продукты, обеспечивающие приемлемое  соотношение доходность/риски предприятия  в долгосрочной перспективе (стратегический  контроллинг);

     2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг);

     3. Бюджет-менеджмент: тонкое регулирование  рентабельности путем составления  и контроля бюджетов доходов  и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

     Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

     Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.[16]

     В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

     Другие  университеты считают, что «Контроллинг»  является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации  «Управленческий учет». В учебных  планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.