Этап первый. Руководитель ставит перед работником конкретную задачу,

определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы, качество,

ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник разрабатывает план ее

решения с учетом всех ограничений и требований, после  чего план в случае

необходимости корректируется и утверждается руководителем. Утвержденный план

принимается за основу действий, его полное выполнение должно принести

подчиненному 100% установленного вознаграждения.

     Этап второй. Работник самостоятельно определяет все возможные результаты

и ограничения  для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая их на

подпункты и определяя  условия уже на более низком уровне. Таким образом, для

каждого пункта плана  составляется перечень условий и  возможных последствий.

После этого для  каждого  промежуточного результата из списка всех возможных

результатов по данному  пункту работник определяет последствия и разрабатывает

корректирующие  действия, которые в конечном итоге  должны привести к

достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный  план работ.

     Этап третий. Работник утверждает генеральный план работ (оптимальный

план, возможные  пути развития событий и все корректирующие действия) у

руководителя, который, кроме утверждения, проставляет  оценки для каждого

возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего или

увеличивающего  итоговую оценку.

Этап четвертый. В итоге всей подготовительной деятельности работник имеет список

всех возможных (как желательных так и не очень) действий со всеми возможными

результатами, на основе которого составляется для более  наглядного

использования схема[18].

В данной схеме  изображается каждый этап достижения конечного результата с

привязкой ко времени  и степени предпочтительности. Внутри каждого, схематично

изображенного шага, проставляются значения: номер, наименование или результат

этапа / срок выполнения / степень предпочтительности.

После составления  такого плана сотрудник приступает к работе, схематично

отмечая маршрут  движения (после прохождения одного из этапов, работник

определяет, какой  следующий шаг выбрать в соответствии с полученными

результатами). При  отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации (если

подходящий шаг  не найден) работник обращается к руководителю и совместно

определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число вариантов

движения будет  в схеме, тем меньше обращений  будет к руководителю.

При построении данной системы необходимо отталкиваться  от того, что сама по

себе функция  планирования должна учитывать все  возможные сбои и отклонения в

запланированных работах и чем ниже уровень управления, тем более

детализированными должны быть планы. План должен описывать  все возможные пути

достижения цели.

Сложность данной системы заключается в том, что  для такого контроля требуется

тщательное исследование операций и дифференциация их на составляющие, а так

же составление  схемы действий для каждой возможной  ситуации с пошаговым

разбиением. Но такой  подход дает свои преимущества, например, то, что при

нарушении хода операции может быть незамедлительно осуществлен переход на

запасной вариант  работы, что может вообще не повлиять на конечный результат.

Данная схема  должна разрабатываться самим работником и утверждаться его

непосредственным  начальником или контролирующим лицом. Причем, чем выше

компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен

план.

При внедрении  данной схемы необходимо учитывать  личностные особенности

работника, так  для человека с "треугольной" психогеометрической  ориентацией

необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять

качество, для работника  с "круглой" психогеометрической  ориентацией, прежде

всего, должен быть определен объем достигаемого результата, для "зигзага" –

сроки.

Контроль, в случае применения данной системы,  будет  осуществляться путем

сопоставления схемы  фактических операций с оптимальными плановыми этапами.

Причем не зависимо от периода работ, руководитель может  посмотреть, на каком

этапе решения  поставленной задачи находится подчиненный  и какие расхождения с

оптимальным планом.

В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как  средневзвешенная по

всем этапам операции. Причем в случае отклонения от планового  маршрута должно

учитываться то обстоятельство, какой фактор повлиял на это изменение, и

правильно или  нет был осуществлен переход к следующему элементу схемы.

Огромным преимуществом  данного метода контроля является то, что итоговая

оценка учитывает  все особенности работы, носит  объективный характер и

исключает случаи неопределенности.

На мой взгляд, система контроля должна включать следующие этапы:

уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;

разработка оптимального плана работ и утверждение  его руководством;

определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как

внешних, так и  внутренних факторов;

определение возможных  действий для возврата к оптимальному плану или

непосредственного достижения цели;

утверждение запасных вариантов действий у руководства  и определение

коэффициентов результативности по каждому из них.

Таким образом, в  результате создания системы должен получиться единый план

работ (см. приложение), учитывающий все возможные события, а каждый шаг

содержать информацию:

название;

время начала и  окончания;

ресурсы;

возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за

единицу желаемый результат).

Достоинство данного  алгоритма, на мой взгляд, заключается  в том, что основное

бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые  по мере роста

своей компетенции  должны справляться с ним все  быстрее и быстрее. Это

позволяет максимально  формализовать систему контроля и переложить на плечи

руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию  – сравнение

плана с фактом. Еще один плюс – система позволяет  незамедлительно получить

интегральную оценку всей проделанной работе путем подсчета средневзвешенного

коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить  влияние

внешних независящих  от работника факторов. Таким образом, возможно экономить

ресурсы на эксплуатации системы за счет сокращения трудозатрат на разработку

планов и нормативов высшего управленческого состава  и уменьшения обращений

сотрудников к  руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.

    

Система контроля и оценки труда агентов

 

Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль. Но

как показывает практика, тотальный контроль в большинстве  случаев не

эффективен в  силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо

поддаются контролю те области деятельности, которые  не могут охватываться

текущим контролем или напрямую оцениваться по результатам. Такая ситуация

характерна в  деятельности рекламных агентов (в  случае, когда оценка идет от

количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков

подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.

В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать

работника не допускать  брака[19] в своей

работе. Так как  в настоящее время наибольшее влияние на деятельность

сотрудников имеет  уровень оплаты труда, то система  должна жестко увязываться с

конечным вознаграждением.

Автор предлагает следующую схему привязки брака  к итоговому вознаграждению

(на примере  рекламных агентов):

1. Определить эффективные  масштаб контроля (количество контролируемых  агентов).

2. Определить процент  контроля по каждому агенту.

3. Случайным образом  выбрать контролируемые элементы.

4. Рассчитать сумму  штрафов по формуле:

     , где

штраф – общая  сумма штрафа, налагаемая на все  контролируемые работы;

брак – количество забракованных элементов;

партия – количество элементов, из которых отбираются образцы  на контроль;

стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент  партии.

В результате внедрения  данной схемы сотрудникам требуется  четко объяснить,

что их оплата полностью  зависит от % допущенного ими брака. Причем данный

показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе

бракованных элементов) будет изначально завышен, так как  отбор контролируемых

элементов осуществляется до появления первого брака с  учетом максимального

значения выборки. Таким образом, будет получен  не средний % брака, как в

случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный, в силу

того, что выборка  будет неполной.

Для сотрудника это  означает, что если будет найден бракованный элемент в

первый замер, то % брака по всей его партии для  него будет составлять 100%, а

значит, он не получит  оплаты за всю проведенную работу.

Данная схема  на взгляд автора должная заставить  работника более тщательно

заниматься самоконтролем  и не допускать появления бракованных  элементов, а в

случае появления  таковых – сообщать руководству, что повысит качество всего

объема проведенных  работ.

    

Заключение

 

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован  большой объем

материалов, позволяющий  судить о целесообразности внедрения  той или иной

формы контроля и  возможностях его увязки с конечной оценкой деятельности

работников.

Также была предпринята  попытка разработать новую единую систему контроля и

оценки, которая  была подробно изложена в третьей  главе.