Контроль и оценка деятельности служащих

с достижением  определенного уровня результативности, то, очевидно, что

фактически достигнутую  результативность можно измерять точно  и объективно.

    

По  принципу исключения

 

Метод управления по принципу исключения состоит в том, что система контроля

должна срабатывать  только при наличии заметных отклонений от стандартов.

"Развивая этот  принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют

совершенно тривиальный  характер, не следует даже измерять." [7, с. 400]

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные

отклонения. Не следует  забывать: "то, что тривиально в  одной ситуации, может

иметь совершенно другой смысл в ином контексте". Так, например, для "Дженерал

Моторс" ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн.

долл. ниже запроектированной  суммы. Но если компании не удастся

проконтролировать качество 50-центовой детали,, она вынуждена  будет

впоследствии отозвать на доработку сотни тысяч уже  проданных автомашин.

    

По  уровню управления

 

"Фирмы широко  используют две формы контроля: финансовый (стратегический или

общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного

подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям

деятельности по стандартным формам. При этом в  центре внимания находятся

такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к

чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными

средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность,

ликвидность, зависимость  и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как

отдельно по каждому  центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением

выполнения намеченной текущим планированием производственной программы,

поэтому его, как  правило объединяют с планированием  в единую функцию

оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен

на решение стратегических задач и достижения намеченных целей  путем наиболее

эффективного использования  имеющихся ресурсов. Поэтому общий  управленческий

контроль требует  централизации, а оперативный –  децентрализации." [1, с. 200-

202]

    

Бюджетирование

 

Механизм контроля в фирме "Бритиш Телеком"[8]

основан в первую очередь на бюджете. Процесс формирования бюджета начинается с

разработки пятилетнего  плана. Этот план – очень детальный. Значительное

внимание в нем  уделяется состоянию рынков и  конкуренции. Он составляется в

форме балансового  отчета с указанием возможных  прибылей и убытков. Затем на

основании пятилетнего  плана менеджеры отделений разрабатывают  детализированные

бюджеты своих  отделений. Особое внимание они уделяют  доходам и расходам,

обеспечивающим  выполнение пятилетнего плана.

"Контроль за  организацией исполнения может  быть постоянным, т.е. прямое и

непосредственное  наблюдение за работой; регулярным, т.е. систематизирующим

работу сотрудников; промежуточным, т.е. проверка работы с  помощью стандартных

показателей; периодическим, т.е. проверка отчетных документов и  приведение их

в порядок.

    

По  времени проведения контроля

 

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен

не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск  виновных. Если

преобладает первая ориентация, то контроль развивается  как упреждающий и

действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая

ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому

что работники  выполняют задания из-за страха наказания.

Судить об эффективности  того или иного вида контроля –  упреждающего или по

результатам –  можно лишь применительно к конкретной организации. Так для

упреждающего контроля требуются затраты времени на составление запасных

планов, а также  постоянный анализ информации в узких  местах производственных

процессов. Для  контроля по результатам требуются  меньшие затраты времени, но

пропадает оперативность  контроля и часто отсутствует  возможность исправления

допущенных ошибок. Следовательно, мы опять возвращаемся к мысли о соединении

этих видов контроля в один, с помощью которого появилась  бы возможность

отслеживать информацию в любой момент времени с минимальными потерями

организационных ресурсов. Подробнее о такой системе  контроля будет рассказано

ниже.

В настоящее время  некоторые крупные американские вводят компьютерные системы

контроля, которые  подсчитывают, сколько  времени тратит служащий на услуги

клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление  документации и т.п.

Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы  работать

производительнее, но в то же время порождает стрессовую напряженность у

работника от мысли, что за ним постоянно следят.

    

Самонастраивающиеся системы

 

Как утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь на книгу Стека  Д. "Большая игра в

бизнес", "по-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся

персонизованные структурные образования, которые контролируют свою

собственную деятельность продуктами совместного труда. Это  доказывает опыт

наиболее конкурентных американских фирм". В свою очередь  автор данной работы

хотел бы привести пример противоречащий этому утверждению  и уже упоминавшейся

в пределах данной работы.

".Талантливый  лидер и во многих отношениях  замечательный руководитель, Гопкинс

[9] создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили

военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему

не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей

системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую

фирму, действующую  в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности.

Фактически получение  Гопкинсом сведений о реальных результатах  деятельности по

всему обширному  спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной

энергии и личной преданности ему руководителей  отделений. Такая система успешно

работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер.

.Из-за отсутствия  эффективной системы контроля, Френк  Пейс, заменивший Джея

Гопкинса на посту  президента, даже и не знал, что же фактически происходит в

отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно

было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую

обнаруживало, что  оно находится в идиотском  положении и должно одобрить

расходы, которые  уже сделаны."

Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой

он описывает  как при изменении некоторых  параметров (например, при смене

руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах  саморегуляции

и доверия и  до этого казавшиеся нерушимыми. И  как только происходи разрыв

хотя бы в одной  из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели

компании. "Я  обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и

каждый из них  бежит по собственной беговой  дорожке. Здесь не существовало

никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы

организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли

бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер,

возглавляющий конструкторский  отдел, не поддерживает постоянной связи с

руководителем производственного  отдела." [6, с. 179]

Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких

"самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую  зависит от

личностных качеств  управленца, кроме этого немалое  значение играет и

национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет

создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой

послужила наша советская  система управления, в то время  как у нас она

эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила устойчивый

рост производства.

Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся"

системы контроля.

Прежде всего  необходимо сделать понятными и  доступными для всех финансовые

показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель

фирмы принимает  решение поделить ответственность  между исполнителями  за

финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы

работники связывали  цифры с теми, кто персонально  за них отвечает.

Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний

ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за

неделю, как они  стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе

становится уже  не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители

собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь неудачи одного

подразделения так  или иначе отразятся и на других, поскольку все связано на

финансовых показателях.

Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля

[10] заключается в определении его критериев – основных нормативных

показателей, по которым  должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же

отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг  руководителя – разработка стимулирующей  процедуры. Лучше если

премиальные будут  выплачиваться поквартально, а с  каждым кварталом премиальные

ставки будут  возрастать[11]. У

работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную