Контроль и оценка деятельности служащих

на заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной

информации о реальных сроках проведения работ и степени компетентности

каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей

силы (сотрудникам  довались задания, с которыми они  не могли справиться или

справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет

отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет  в своих

руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений.

Во-первых, он может  учитывать ошибки своих подчиненных  и планировать работу

коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от

повторения этих ошибок.

Кроме того, необходимость  контроля вызвана также организационными причинами:

недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть

закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы

прогнозировались  не возможные внешние события, а  возможные шаги организации и

сотрудников, а  уж под них подгонялись будущие  события);

недостатки организации  и организационной культуры;

недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с

сотрудниками по вопросам определения задачи и путей  ее решения из-за того,

что в его руках  имеется ограниченный круг информации или он просто

некомпетентен в  этой области);

недостатки мотивации;

изменение внешних условий (недостатки планирования).

Сущность контроля рождается из осознания того, что  получение строго

определенного результата при решение какого-либо вопроса  носит вероятностный

характер, так как  на процесс достижения этого результата влияет множество

различных факторов, учесть которые в большинстве  случаев не представляется

возможным. Поэтому  для уменьшения неопределенности итогового  результата еще

на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все возможные

варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и

запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного

итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление  итоговых

фактических и  плановых результатов по причинам, описанным выше.

"Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не

так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в  том, чтобы выявить на

возможно более  раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем чтобы

управляющий мог  сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые

указания, усилить  свое воздействие на мотивы трудового  поведения и преодолеть

любую из возникших  проблем." [3, с. 102]

Хорошего управляющего характеризует не количество начатых  программ и

проектов, а число  завершенных под его руководством, а для этого требуется

средство, которое  бы дало такую информацию. Этим средством  и является

контроль.

Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым

создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели

развития как  отдельных подразделений, так и  всей фирмы.

"В процессе  планирования управляющий должен  подумать о том, как он будет

проверять выполнение плана. Главное, над чем следует  задуматься, это:

что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);

кто будет осуществлять контроль;

периодичность контроля;

носитель контрольных  результатов;

методы контроля." [3, с. 104]

Чтобы контроль был  эффективным требуется выполнить  ряд процедур:

- показать цели  работы и поставить задачи;

- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить

систему поощрений;

- сообщить подчиненным  о конечном результате, который  они должны получить и

сроки;

- обеспечить коммуникации.

Таким образом, в  широком понимании контроль можно  охарактеризовать как одну

из функций управления, заключающуюся в сопоставлении  плановых и фактических

показателей и  дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать

действия организации  для достижения поставленных целей.

    

Особенности контроля

 

1. Контроль может  осуществляться для себя и для кого-либо.

Контроль не может  оставаться исключительно прерогативой менеджера,

назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо

от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих

должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал."

[7, с. 393]

2. Контроль должен  проводиться на основе знания  динамики.

Контроль организации  исполнения управленческих решений  – это система

наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе

разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать  динамику

ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим

процессом сверху при повторяющихся сбоях или  предупредить подчиненных о

надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль

предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые

постоянно возникают  в работе.

"Контролируя  организацию и исполнение работ,  руководитель отслеживает прежде

всего повторяемость  сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их

способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он

выжидает, когда  ему лучше всего вмешаться, чтобы  рабочий процесс совсем не

вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз  определяет для себя

определенную критическую  точку: или-или. В тоже время он дает шанс

специалисту или  менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами.

Анализ повторяющихся  сбойных ситуаций показывает, какие  ошибки допускает

работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления

работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и  прибыли в дальнейшем

были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует  их, становится

осторожнее и  изворотливее." [5, с. 198]

3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в

первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Это

означает не контроль за каждым движением подчиненным, а  всесторонняя

осведомленность о текущих делах.

"Для того  чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее

функционирование. Затраты на систему контроля состоят  из затрат времени,

расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ

информации, а также  из затрат на все виды оборудования, используемого для

осуществления контроля." [7, с. 400] Любая система сбора и  обработки

информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую

является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто

именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения  измерить все и как

можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на

систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

4. Для целесообразности  внедрения системы контроля он  должен обладать

следующими характеристиками:

стратегическая  направленность;

ориентация на результаты;

своевременность;

гибкость;

экономичность и простота.

5. Для повышения  эффективности деятельности организации,  многие компании

стремятся внедрить систему опережающего контроля

[2], что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных

фазах. Однако это  увеличивает объем контроля, негативные последствия которого

были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко

проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится

особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения

решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

6. Контроль в  непроизводственных организациях.

В отличие от предприятий  производственной сферы, для непроизводственных

организаций[3] характерно то, что

результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются  экономической оценке,

а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации

(отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной  сферы результаты

могут быть оценены  лишь качественными признаками. Кроме  этого практически все

процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными

(взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких

организаций, как  правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов

и даже несколько  проектов одновременно ведутся в  немногих компаниях.

Таким образом, результат  деятельности работника находится в тесной

зависимости от множества  факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.

С этим связана  сложность оценки (контроля) работников по результатам.

    

Место контроля в функциях управления

 

Для того, чтобы  определить место контроля в процессе управления требуется

разобраться в  функциях управления. Для большего удобства будем их

рассматривать по уровням управления.

Если следовать  классикам менеджмента, то можно  утверждать, что основными

функциями управления менеджеров высшего звена (Top-manager) являются

следующие: планирование, организация, контроль.

Планирование –  это процесс подготовки на перспективу  решений о том, что

должно быть сделано, в какие сроки и какие ресурсы  следует привлечь. Говоря о

планировании, как  правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в

этом случае результатом  планирования являются цели организации  на данный