Консалтинговая фирма: специфика, структура и принципы функционирования

- партнерство (товарищество);

- корпорация.

 Единоличное владение  – это бизнес, который ведет  одно лицо. Владелец может вести  бизнес как самостоятельно, так  и привлекая необходимое количество  сотрудников. Это простая форма, подходящая для начинающих консультационный  бизнес, имеющих некоторый опыт в менеджменте и желающих сохранить независимый статус лиц.

 Партнерство (товарищество) – самая распространенная форма  бизнеса в управленческом консультировании. Оно подразумевает соглашение  между двумя и более людьми  о создании фирмы, в которой  они объединяют свои умения  и ресурсы и делят прибыль, убытки и материальные обязательства.

 К преимуществам данной формы можно отнести: разделение труда между консультантами и более эффективное использование ресурсов.  К недостаткам:  неограниченную ответственность каждого партнера за ошибки всех остальных партнеров, необходимость постоянного взаимного согласования действий.

Корпорация имеет две основные особенности:

1) это юридический субъект, существующий отдельно от владельца (т.е. не прекращающий своего существования  со смертью или выходом владельца  из бизнеса);

2) владельцы не несут  индивидуальной ответственности  за обстоятельства и долги  корпорации.

 Основными достоинствами  корпорации являются:

 · гибкость ведения бизнеса;

· возможность легко изменять число акционеров;

· возможность передачи акций;

 · возможность быть и сотрудником и совладельцем одновременно;

· гибкость в финансировании бизнеса;

· возможность реинвестирования прибыли в фирму.

Недостатками корпорации являются:

· размытая ответственность;

· излишняя изменчивость;

 · высокая степень бюрократизации деятельности.

«Организационные структуры менеджмента-консалтинга и их характеристика

В практике менеджмента-консалтинга известны четыре основных типа Организационных структур менеджмента (ОСМ):

· линейный;

· функциональный;

· смешанный;

· матричный.

Линейный тип ОСМ.

Он представлен на рис. 2.1. и имеет следующие достоинства:

· простота;

· четкость взаимосвязей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Рис. 2.1. Структура линейного типа ОСМ

Недостатки:

· отсутствие гибкости;

 · большая ответственность первого руководителя;

· перегрузка первого руководителя.

Функциональный тип ОСМ представлен на рис. 2.2. и имеет следующие достоинства:

· специализация;

· повышение качества принимаемых решений;

 · возможность привлечения квалифицированных специалистов.

 Недостатки:

· двойственность подчинения исполнителей;

· отсутствие единого руководства всем делом;

· усложнение взаимосвязей.

Рис. 2.2. Структура функционального типа ОСМ

Смешанный тип ОСМ, подразделяется на линейно-функциональный (рис. 2.3) и линейно-штабной (рис. 2.4).

Рис. 2.3. Структура линейно-функционального смешанного типа ОСМ

Линейно-функциональный тип ОСМ имеет следующие достоинства:

 · руководящие указания становятся более квалифицированными;

· сохраняется принцип единства руководства

Недостатки:

· множественность связей;

· размытость вертикальных связей.

Рис. 2.4. Структура линейно-штабного смешанного типа ОСМ

Линейно-штабной тип ОМС имеет следующие достоинства:

· более глубокую подготовку управленческих решений;

· освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем;

 · возможность привлечения консультантов.

 Недостатки:

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении;

 · тенденция к чрезмерной централизации.

Матричный тип ОСМ. В отличие от всех предыдущих плоских организационных структур, этот тип имеет особую организацию (рис. 2.5). Матричный тип ОСМ имеет следующие достоинства:

 · ориентация на конкретные цели;

· эффективное оперативное управление;

· повышение квалификации групп исполнителей;

· ярко выраженная ответственность;

· сокращение времени реализации проектов.

 
Рис. 2.5. Структура матричного типа ОСМ

Недостатки:

· двойственность подчинения исполнителей;

· возможность нарушения правил работы функциональных подразделений;

· возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями;

· психологические трудности при формировании групп исполнителей.

К современным тенденциям развития ОСМ можно отнести:

1) появление рыночных  структур менеджмента, в которых  связи субординации и координации  заменяются на связи типа «производитель-потребитель»  или «товар-продавец»;

2) появление матричных  структур рыночной ориентации: продуктовых, проектных, целевых, функционально-объектных, инновационных, координационных;

3) создание дивизиональных и венчурных структур, используемых широко в менеджменте-консалтинге;

4) сетизация организационных структур;

5) создание виртуальных предприятий, оказывающих консалтинговые услуги»3.

Характеристика отдельных подразделений консалтинговой фирмы

Структура управления консалтинговой фирмой подразумевает наличие корпоративного управления (высшего руководства) и оперативных звеньев. Cостав органов высшего управления консалтинговой фирмой определяется прежде всего её уставом. В обществах с ограниченной ответственностью это может быть совет директоров, в который входят генеральный директор и его партнеры (консультанты). В более крупных организациях в совете директоров могут работать внешние представители. В консалтинговых фирмах, не являющихся самостоятельными (независимыми), может действовать управляющий орган, в состав которого помимо топ-менеджеров, входят руководители частных и государственных предприятий, представители ассоциаций и правительства. Ключевой должностью в иерархии управления становится исполнительный директор, выбираемый партнерами на определенный срок и приобретающий соответствующее название (генеральный директор, президент, руководитель, директор) и полномочия. Чаще всего руководителем консалтинговой организации становится профессиональный консультант, обладающий опытом управления, либо бизнесмен, приглашенный со стороны.

 Возможна следующая организационная структура консалтинговой фирмы:

 К оперативным звеньям (операционному ядру) консалтинговой фирмы относят:

1) территориальные подразделения, создаваемые в децентрализованных консалтинговых фирмах, стремящихся приблизиться к клиентам и работать эффективно. Такие подразделения могут существовать в двух формах:

· офисы, главная цель которых – маркетинг и связь с клиентами в назначенном географическом регионе, чаще всего они небольшие по размерам (несколько экспертов) и предназначены для поддержки проектов;

 · полностью укомплектованные региональные отделения, способные самостоятельно справляться с большинством заданий;

2) функциональные подразделения, которые организуются в соответствии  с общими функциями менеджмента  и его сферами, представленными  на фирме;

3) отраслевые подразделения, создаваемые в случае, когда их  создание оправдано объемом  заказов (проектов) в данной отрасли. В случае большого объема проектной работы отраслевое подразделение может привлекать специализированных консультантов на постоянной основе;

4) подразделения по видам  услуг, которые считаются более  гибкими и динамичными, способными  быть ближе к клиентам, имеющими большую автономию и легко внедряющими изменения и инновации;

5) административные подразделения, позволяющие осуществлять деловое администрирование всей деятельности консалтинговой фирмы.

Офисный персонал фирмы как правило включает:

 · помощника по административной части (может быть одновременно секретарем руководителя или офис-менеджером);

· секретаря по работе со счетами (кассира);

· секретаря по приему посетителей (секретаря на теле- фоне).

Чем крупнее консалтинговая организация, тем больший штат секретарей ей необходим.

 

2.2. Принципы функционирования  консалтинговой фирмы в бизнес  среде.

 

Деятельность каждого предприятия  опирается на основополагающие принципы, те руководящие положения, которые определяют наиболее существенные черты и признаки деятельности каждой конкретной организации. Консалтинговые фирмы также имеют свои принципы, которыми они руководствуются при осуществлении своей ежедневной деятельности.

Принципы, на которых базируется деятельность консалтинговой компании:

• научность - недопустимо осуществлять процесс оказания консалтинговых услуг, опираясь только на опыт консалтинговой фирмы, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории; консультант консалтинговой компании может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций.
• гибкость - многообразие инструментов, осуществление постоянного мониторинга позволяют консалтинговой фирме быстро менять схему оказания консалтинговых услуг, обусловливают широкий диапазон применения консалтинговых услуг в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях.
• прогрессивность - означает динамичность управленческих систем консалтинговой компании в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики оказания консалтинговых услуг в любой уважающей себя консалтинговой фирме.
• преемственность - постоянно развиваясь и совершенствуясь, сам консультант консалтинговой компании сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций, формирующихся при оказании консалтинговых услуг.
• сохранение системы - воздействие консультанта консалтинговой компании на клиентскую организацию в процессе оказания консалтинговых услуг до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации.
• изменение системы - реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов оказания консалтинговых услуг должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования.
• конкретность - эффект от оказания консалтинговых услуг обусловливается во многом их своевременностью и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консалтинг должен четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов консалтинговой фирмы, и степень ее изменения.
• гласность - практическая реализация рекомендаций консультантов консалтинговой компании во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций.
• компетентность - решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются консалтинговой фирмой только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации.
• динамичность - процесс оказания консалтинговых услуг должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консалтинговой компанией консультирования.
• научная перспектива - в процессе оказания консалтинговых услуг возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты консалтинговой фирмы не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консалтинга.
• креативность - для консалтинга неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов от консалтинговой компании; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы.
• эффективность - условия деятельности консультантов консалтинговой фирмы таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности консалтинга, ибо Заказчик постоянно держит руку "на пульсе" и оценивает качество консалтинговых услуг; стимулом к повышению эффективности консалтинга служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Также существуют частные принципы, на которых строится деятельность каждого, отдельно взятого консультанта:

1.Производство и манипулирование интеллектуальным товаром: консультант не только производит интеллектуальный продукт, но и делает его доступным для всех, кто в нем нуждается.

2.Независимость оказываемой помощи: консультант по своему особому положению стоит вне организации-клиента, не имеет личных интересов на предприятии; взаимоотношения с клиентом регулируются на условиях контракта, в рамках технического задания и графика выполнения работ.

3.Рекомендательный характер деятельности: рекомендации, выработанные консультантом, необязательны для руководителя организации-клиента, при этом консультант не обладает административной властью по отношению к клиенту и к внедрению своих рекомендаций.

4.Распространение передового опыта: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

5.Профессиональная компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи:

•консультант знает по консультируемому вопросу значительно больше, чем клиент;

•имеет опыт решения схожих проблем в других организациях;

•обладает достаточной эрудицией и знаниями в проблемной и смежной областях;

•обладает новейшими знаниями, методиками и технологиями информационного консультирования.

6.Содействие повышению профессиональной компетенции работников организации-клиента. В данном случае реализуется обучающая функция информационного консалтинга. Консультант в процессе обучения решает две очень важные задачи:

1)готовит руководителей для участия в разработке и внедрении предложений по изменениям;

2)повышает эффект консультирования  за счет освоения консультируемыми тех же приемов и методов, которые применяет консультант.

7.Соблюдение этических норм и конфиденциальности. Консультант берется за выполнение заданий только тогда, когда у него имеется достаточная квалификация; интересы клиента он ставит выше своих личных интересов. Он не разглашает информацию о клиенте ни при каких обстоятельствах. Он объективен, точен и доброжелателен по отношению к своим клиентам-заказчикам.

8.Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента.

Консультант в своей работе должен обязательно руководствоваться этими принципами, что будет способствовать не только повышению эффективности результатов деятельности клиентской организации, но и лучшему пониманию консультантом своей роли.