Конфликты в организации

Остальные типы конфликтов представлены на рисунке (рис.2.).

 

Рис.2. Виды конфликтов

 

Антагонистические конфликты представляют собой способы разрешения противоречий в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения, за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или  личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией человека на ущемление его интересов. ⁶

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликта опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. ⁷

Рассмотренные конфликты  могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и  негативные. Основные функции конфликтов представлены в табл.1.

 

Таблица 1.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка  напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты  на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение  сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение  социально-психологического климата  в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о  врагах
Стимулирование  к изменениям и развитию	Чрезмерное  увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие  синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени  сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта")

 

1.2 Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую  долю от общего количества. Не имеет  значения чего касается решение: какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. ⁸

Различия в  целях.

Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулирую свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в  представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему и каждый считал, что с проблемой справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Например, высокообразованный персонал отдела исследований ценит  независимость, а их начальник считает  необходимым пристально следить  за их работой, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. ⁹

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте.

Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность, враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию  как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  работникам понять ситуацию, или чью-либо точку зрения. Допустим, руководство  не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать замедлением темпа работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Все вышеперечисленные объективные  причины только тогда явятся причинами  конфликта, когда сделают невозможным  личности или группе реализовать  свои потребности, заденут личные или  групповые интересы. Реакция человека во многом определяется социальной зрелостью  личности, допустимыми для нее  формами поведения, принятыми в  коллективе социальными нормами  и правилами. Чем более важная цель стоит перед человеком, тем  больше усилий он предлагает, тем сильнее  будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает. ¹⁰

Выбор способа преодоления  препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств  защиты своих интересов, объема располагаемой  власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система  стабилизации личности для предохранения  сферы сознания человека от отрицательных  психологических воздействий. В  результате конфликта данная система  срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость  в такой защите возникает при  появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся "Я - образу" индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации человеком может быть далеким  от реального положения дел, но реакция  человека на ситуацию будет формироваться  исходя из его восприятия, из того, что  ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение  конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что  дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ  оппонента, что дополнительно усложняет  его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно  это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

1.3 Модель процесса  конфликта

 

В приложении 2 к курсовой работе представлена модель конфликта  как процесса. Из нее видно, что  существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Исследователи обнаружили, что люди не всегда реагируют на конфликтные  ситуации, которые влекут за собой  малые потери или которые они  считают малоопасными. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: "На этот раз будь по-твоему".

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, в правильности своей точки зрения. Человек может попытаться заблокировать чужую точку зрения с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, убеждение, участие и др.

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов; устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимум или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прорабатывать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление о другой  стороне как о "враге", представление  о своих целях как о положительных,  о целях другой стороны как  об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.