Команда профессионалов в организации

align="justify">  Наиболее  приемлема для малочисленных  команд настоящих профессионалов.

  Каждый  член команды "закрывает" автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды  в целом. Все ответственные решения  принимаются коллегиально, реализует  их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

  Такая форма организации предпочтительна  для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных  команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

  "Совет"

  Занимает  промежуточное положение. В советские  времена широко использовался термин "совет бригады".

  Подобная  форма уместна для команд большой  численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения  принимаются после обсуждения с  ведущими специалистами команды  на совете (планерке, оперативке) команды.

  Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных  производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях  больше похоже на вече, чем на оперативное  принятие управленческих решений.

Распределение ролей в команде

  В процессе совместной работы (и неформального  общения) удачно созданная или самопроизвольно  сформировавшаяся команда из уважающих  друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

  Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности  и наклонности к различным  непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

  В команде постепенно проявляются  затейники, умельцы, мыслители и  т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды  в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может  быть целенаправленно использован  в различных ситуациях.

  Таким образом в команде происходит неформальное распределение между  членами команды различных ролевых  функций для разрешения проблем  в благоприятном для команды  направлении.

  В команде складываются стереотипы распределения  ролей в типовых, часто повторяющихся  ситуациях. В спонтанных ситуациях  команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение  по принципу "у тебя это получится  лучше всех".

  Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно  важно, чтобы каждый член команды  играл роль, соответствующую его  способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в  процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно  больше ролей, ибо, как известно, "узкий  специалист подобен флюсу". Это  необходимо для создания условий  взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в  аварийных и экстремальных ситуациях.

  Однако  довольно часто команды состоят  из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение  ролей в команде целесообразно  проводить на время "мозгового  штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

  У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

  Функциональные  роли относятся к нашим должностным  обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

  Командные роли отражают способ, с помощью  которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

  Роль  конкретного участника определяется его вкладом в работу команды  и взаимоотношениями между участниками  команды. Существуют два принципа, в  соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип  предпочтения.¹⁶

  Принцип компетентности утверждает, что эффективным  можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений  члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

  Принцип предпочтения основывается на том, что  эффективным может считаться  такое распределение целевых  ролей, при котором как можно  большее число членов команды  выполняют те роли, которые они  сами предпочитают.

  Поэтому, руководитель команды должен при распределении выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами.

  Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а  также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей  стране).

  Адекватное  и гибкое ролевое  распределение  — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

  Другой, более тонкий, аспект распределения  ролей заключается в том, чтобы  дать каждому члену команды почувствовать  свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как  команда — это сообщество "равных". Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

  Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

  Факторы, определяющие роли в команде:

• непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
• взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
• "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
• процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

  Как работают роли в команде  при решении проблем

  Каждый  член команды обладает определенными  интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди  готовых инструкций, третий склонен  видеть все "в черном цвете", четвертый  любит пофилософствовать.

  Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

  В самом общем случае при решении  сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

  Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

  Аналитик  — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

  Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

  Конструктивный  критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

  Важно отметить, что подобное ролевое распределение  является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями  согласно прикладным направлениям деятельности. 

Лидер в команде профессионалов¹⁷

  В чем  заключается отличие команды  от обычной группы? В первую очередь  тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для  успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и  необходимый ему набор качеств.

  Можно выделить ряд элементов поведения лидера команды, являющихся критичными в процессе достижения успеха.

  1. Задачи, цели и подходы к их достижению  должны являться значимыми и  своевременными. Из нескольких целей  одна всегда должна являться  приоритетной. При этом каждый  член команды должен знать  все цели, осознавая собственную  роль на пути к ним.

  2. Вопреки  тому, что лидер, как и остальные  члены команды, вносит в ее  работу собственный вклад, в  то же время он обязан периодически  рассматривать ее деятельность  с точки зрения постороннего. При этом остальные сотрудники  должны ощущать это внимание, осознавать, что лидер проводит  оценку общей работы и при  необходимости может подкорректировать  ее направление. Такой подход  способствует развитию персонала.

  3. Активность  лидера заразительна для остальных  членов команды. Любая проблема, какой бы незначительной она  не казалась, должна быть вынесена  на суд команды. Время, затраченное  на ее решение, зависит от  степени важности. При решении  второстепенного вопроса важно  быстро получить отклик от  участников и быстро принять  общее решение. Лучше всего,  если проблема решается с выходом  на основную цель команды.

  4. Лидер  обязан строить приверженность  единой цели и доверие в  команде и отслеживать способности  своих подчиненных. Команде необходимы  люди с разными навыками. Для  того чтобы они проявились, человека  надо вывести из «зоны комфорта»  для постоянного повышения уровня  знаний в «зоне обучения». Здесь  важно не перестараться, иначе  можно загнать человека в «зону  страха». В отличие от нее  «зона обучения» вынуждает людей  ощущать себя слегка дискомфортно и прилагать некоторые усилия для обучения навыкам, соответствующим данной ситуации.

  5. Лидер  обязан работать с внешними  агентами. У любой команды есть  внешнее окружение, которое, как  правило, состоит из сотрудников  той же компании, которые не  попали в команду.