Команда профессионалов в организации

  В результате в науке о менеджменте  появился новый термин - «чувство команды» (англ. «teamspirit»)¹.

  Профессионально понятие «teamspirit» впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и экономистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками «неоклассического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина «менеджмент» - «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

  Проводя параллель между понятиями «команда»  и «коллектив», можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

  а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

  б) совместность действий и взаимопомощь;

  в) постоянство контакта;

  г) известная организация. Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится  в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей.

  «Команда» - это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее.

  Основные  признаки команды:

• эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
• положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
• способность согласованно работать на общий результат;
• нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

  Команда - это разновидность рабочих групп, но не все рабочие группы - команды. Назвать группу лиц командой ещё  не означает создать её, и желания  заставить их работать в команде  также недостаточно.²

  Различия  между командой и рабочей группой  представлены в таблице

 

  Возможность всестороннего развития задатков личности в команде во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во взаимоотношениях); от таких качеств руководителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, уважение к мнению членов команды, разумное пользование своими распорядительными правами.

  Хорошо  сработанная команда чрезвычайно  эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

  Наличие указанных факторов повышает мотивацию  и самоотдачу всех членов команды. Эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.³

  Как организационная форма профессиональной деятельности, команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий  и требований к организации команд.

  Особую  форму организации работ команды  представляют в тех сферах, где  обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический  процесс, обслуживаемый организациями, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

  Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и  крупные сферы деятельности, где  условия и деятельность команд имеют  определенные различия:

  А. Производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т.д.

  Б. Интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

  Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:

• численность команды;
• постановка целевой задачи;
• формы стимулирования;
• квалификация;
• уровень креативности (творчества);
• продолжительность продуктивного функционирования.

  Численность команды

  Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности  при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

  Гленн Паркер, автор книги "Члены команды  и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все  эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный  размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это  предел, когда еще сохраняется  эффективность.

  Если  в команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.⁴ 

  Ян  Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие  группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности  в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо  меньшего согласия по поводу деталей  выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность  столь же успешной работы 50 человек".

  Численность команды зависит от специфики  выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально.

  Постановка  целевой задачи

  Постановка  целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды.

  Поэтому удобнее всегда в начале командной  работы договориться о целях, осуществляемых или признаваемых всеми участниками. Однако спешить тоже не советую, прежде чем формулировать цели и задачи необходимо систематизировать всё  и проанализировать существующую ситуацию.⁵

  Ян  Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований "намного важнее для  успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или  наличие идеальных руководителей". Четкие задания определяют продукт  деятельности всей команды, который  отличается и от миссии, выполняемой  организацией в целом, и от суммы  производственных задач отдельных  работников".

  В качестве целевой задачи полезно  формулировать конкретные и жесткие  задания по повышению эффективности  работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, "облегчает  общение, придает ему ясность, а  конфликтам в команде — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить  на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения  в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной  цикл на 50%, то их должности, титулы и  прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде  ценят каждого человека за то, что  и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в  терминах, связанных с выполнением  поставленной задачи, и не учитывает  статус или личные качества данного  работника, конкретные цели позволяют  команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности  членов команды, для преодоления  препятствий, которые неизбежно  возникают на пути к достижению любой  долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение  эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают  вызов всем членам команды, требуют  от них общих усилий. Драматизм  ситуации, неотложность решения проблем  и здоровый страх потерпеть неудачу  совмещаются и побуждают команду  к действиям".

  Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

  Формы стимулирования

  Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

  Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

  Квалификация

  Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.

  В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.

  В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностной ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.

  Уровень креативности и коммуникативной  культуры членов команды

    В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

    В интеллектуальных командах  это требование является базовым условием успешного функционирования команды, так как материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

  Продолжительность продуктивного функционирования

  Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности  и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

  Однако  в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.