Команда профессионалов в организации

  В интеллектуальной сфере  задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.

  Следовательно, появляется требование более тщательного  и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином "команда" понимается скорее коммуникативный дух, "командный" стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты.  
 

  

3. Этапы  и методы развития команд

  Под командообразованием  в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую  группу с субкультурой «команда».⁶

  Можно выделить четыре этапа развития команды:

• адаптация;
• группирование и кооперация;
• нормирование деятельности;
• функционирование.

  С точки  зрения деловой  активности  первый этап  —  адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку   членов группы относительно характера действий друг друга, и  поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

  Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

  На третьем  этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется  либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие   групповой   активности.    Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

  С точки  зрения деловой активности четвертый  этап можно рассматривать как  стадию принятия решений конструктивными  попытками успешного решения  задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой  структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и  разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего  уровня социально-психологической  зрелости, отличаясь высоким уровнем  подготовленности, организационным  и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

  Методы  формирования команд

  Формирование  команды  —  один   из  уровней организационного консультирования.   Существует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:

  1) индивидуальное  консультирование, т. е. управление  трудными проблемами, возникающими  в результате существования в  организации;

  2) непосредственно  формирование команды — активное  командное включение в планирование  организационных изменений (команда  определяется как группа из  более двух человек, динамично  взаимодействующих, зависимых друг  от друга и направленных в сторону общей цели (миссии). Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

  3) построение  межкомандных взаимоотношений. В  организации может существовать  несколько отдельных и независимых  групп, из которых необходимо  сформировать команды. В этом  случае консультирование направлено  как на процесс формирования  команд, так и на налаживание  взаимосвязи между ними.

  Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении  деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные  процессы, развивая и совершенствуя  групповые навыки и умения.

  Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

  •   неограниченное господство лидера;

  •   воюющие подгруппы;

  •   неравное участие и неэффективное  использование групповых ресурсов;

  •   жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;

  •   наличие ригидных защитных позиций;

  •   отсутствие творчества при решении проблем;

  •   ограниченная коммуникация;

  •   разногласия и потенциальные конфликты.

  Эти условия  снижают способность команды  работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

  Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. целеполагающий (основанный на целях),

  2)  межличностный (интерперсональный);

  3) ролевой; 

  4) проблемно-ориентированный.

  1. Целеполагающий  подход (основанный на целях) —  позволяет членам группы лучше  ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых  целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе установлены в  соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности  уровня продаж, а также как  изменение внутренней среды каких-либо  процессов.

  2. Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован  на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том,  что межличностная компетентность  увеличивает эффективность существования  группы как команды. Его цель  — увеличение группового доверия,  поощрение совместной поддержки,  а также увеличение внутрикомандных  коммуникаций.⁷

  3. Ролевой  подход — проведение дискуссии  и переговоров среди членов  команды относительно их ролей;  предполагается, что роли членов  команды частично перекрываются.  Командное поведение может быть  изменено в результате изменения  их исполнения, а также индивидуального  восприятия ролей.

  4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение пробле предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

  Как правило, формирование команд протекает по четырем  направлениям:

• диагностика;
• достижение выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды.

  Выделяют  также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий;
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

  Кратко   рассмотрим   способы реализации  каждой  стадии  в процессе формирования команд.⁸

  1. Вход  в рабочую группу. Цель — сбор  данных и проведение диагностики:  встреча консультанта с командой  без руководства; участие и  консультанта, и руководства в  первой встрече; проведение руководством  первой встречи по формированию  команды без участия консультанта  после получения от него определенных  инструкций.

  Однако  главная цель формирования команды  — самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

  Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в  конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды  не решается ( избегается), то сам процесс  будет совершенно бесполезен, поскольку  главная проблема тщательно замалчивается.

  Возможна  и другая ситуация. Консультант четко  определяет, готовы ли члены команды  к конструктивному диалогу с  их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций  за критические замечания в адрес  администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для  команды проблем, а затем —  и острых. Как только будет достигнут  необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в  процесс.

  2. Диагностика  групповых проблем. Цель —  обсуждение эффективности деятельности  команды с целью определения  следующих общих и специальных  вопросов («Куда мы идем?» и  «Как мы собираемся это делать?»)  и выбора соответствующей формы,  чтобы они могли быть проработаны.

  В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может  достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более  высокий уровень личного участия  и общекомандного климата.

  3. Подготовка  решений и составление плана  действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для решения  их групповых проблем.

  При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и  отбора одного более способов выполнения.

  4. Выполнение  плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

  Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению  командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей  деятельности. Общая задача таких  встреч — ответ на вопрос: «Как нам  изменить себя, чтобы команда более  эффективно функционировала?» 

  В активной стадии процесса формирования команды  выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

  Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

  На основании  полученной информации консультант  готовит программу обучения с  применением активных форм работы, направленную на осознание группой  актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

  Такая совместная деятельность способствует возникновению  чувства «командности» — единства, связанности.

  5. Мониторинг  и оценивание результатов. Завершающая  стадия формирования команды  — оцениваются результаты предыдущих  стадий, разрешаются идентифицированные  командные проблемы. Полученные  данные показывают, что неправильно,  над чем надо работать.