Классическая школа управления

     Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без  того давала доход, и президент игнорировал  его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда  решил в 1919 г. открыть еще и  отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее  строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент  «Дженерал Моторс» действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.

     Пока  спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело  удовлетворительным, но управление стало  ее ахиллесовой пятой. После окончания  первой мировой войны все ее отделения  нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья  и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии  спрос на автомобили резко упал.

     Компания  Форда понесла относительно небольшие  потери, поскольку он быстро, волевым  решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной  цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы  на управление. Напротив, в «Дженерал Моторс» воцарились хаос и растерянность.

     Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления  спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали  цены. В результате запасы сырья  и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций «Дженерал Моторс» резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом «Дженерал Моторс» стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

     Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

2. Реорганизация управления «Дженерал  Моторс».

     В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре.  Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

     Форд  был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного  качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы  управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

     При поддержке Дюпона он сформировал  высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность  контролировать получение доходов  и распределение дивидендов, а  также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался  общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а  также вице-президент по финансам.

     Текущее руководство осуществляли президент  и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие  отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал  за производство и экспорт, а также  координировал работу нескольких групп  отделений, выпускавших легковые и  грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный  отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько  функциональных звеньев.

     Оценка  деятельности «Дженерал Моторс» на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп – рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.

     Если  высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая  закупки, снабжение и сбыт. Формировались  и горизонтальные связи между  отделениями – совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений  увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался  с координацией на высшем и среднем  уровнях управления.

     Основными предпосылками хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал  важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его  решения разрабатывается посредством  «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

     Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько  опытных менеджеров. Один из них  – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)

     Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию – от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте  «Дженерал Моторс», основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.

     Психологии  внутрифирменных отношений Слоун  придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании «Форд Мотор» также имелось учебное заведение – Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.

     Если  Форд сравнивал менеджмент с управлением  кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун  говорил, что корабль следует  вести с помощью карт и навигационных  приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих  компаний.

3. «Автомобиль для любой цели и любого кошелька».

     После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес  к «Форду» – однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием «Форда» воспользовалась «Дженерал Моторс».

     Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «Шевроле» стоил несколько дороже «Форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «Шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле.

     В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

     Ориентируясь  на частую, практически ежегодную  модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель «А» пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

     Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили «Дженерал Моторс» лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стандард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.

     «Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.

     До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса.

     Экономисты  планового отдела и группы экспертов  анализировали отчеты дилеров о  ходе продаж и прогнозировали спрос  исходя из текущих экономических  условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов  населения и т. д. Эти данные позволяли  планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались  передавать как можно более точные сведения.

     Покупательскими предпочтениями определялись форма  радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских  модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Дженерал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для «Кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.

4. Социальная  политика «Дженерал  Моторс».