Лидерство как организационный принцип  подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.

     Лидерство входит в скалярный принцип и  конкретизирует его. Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональная дефиниция, или функциональный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций — детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе, соответственно планированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

     Муни  и Рейли иллюстрировали действие организационных принципов на исторических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправе устанавливать, применять на практике и интерпретировать все гражданские законы. Иными словами, народное собрание управлялось в соответствии с функциональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального управления страной.

     Муни  и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.

     Глава 4. Обобщающая теория Л.Урвика и Л.Гьюлика.

     Их  подход состоял в расширении числа  управленческих принципов и функций. В системе Файоля было пять функций и четырнадцать принципов. У Гьюлика появляется семь функций, а Урвик перечисляет двадцать девять принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

     Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не  самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

     К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется  авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

     Рациональный  метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

     Второй  важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

     «Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

• выделить цель;
• определить процесс или тип деятельности;
• установить лицо или объект, с которым имеют дело;
• определить место.

     Если  менеджер положительно ответил на все  вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации.

     Принцип департаментализации (создания новых  подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

     Другой  принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

     Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии.

     Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает, что при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

     Управление  будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

     Значение  работ Гьюлика и Урвика состоит  в том, что они смогли соединить  в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

     Глава 5. Компания «Дженерал  Моторс» и влияние  классической школы  управления на ее развитие.

1. Развитие  классической школы  управления в США.

     В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой  научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться  гигантские объединения – холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они  редко управлялись эффективно, и  это было характерно как для Америки, так и для других стран.

     Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное – долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875 – 1966).

     Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

     Деловая карьера Слоуна, родившегося в  штате Коннектикут в семье  зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского  технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором  на небольшом шарикоподшипниковом  заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда  Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к  сыну.

     У истоков управленческого мастерства

     Руководя  фирмой, Слоун прошел хорошую школу  управления. Заинтересованные в крупных  клиентах компании-поставщики, к которым  относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную  организацию производства. Слоун  основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны  автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался  в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить  все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели «Т». Между тем президент «Дженерал Моторс» Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

     Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать  с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем  объединения как можно большего количества фирм, производивших различные  марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался  с ними пакетами акций, из-за чего постоянно  нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку  спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число  директоров корпорации вошли представители  крупнейшего химического концерна «Дюпон де Немур».

     Слоун прекрасно видел достоинства  и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

     За  компаниями, входившими в «Дженерал Моторс», сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.