Карьера как объект исследования

                   

5. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КАРЬЕРА  В РОССИИ

                   

Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих  странах Европы, выражается  в стремлении к уходу от ответственности за других. Но если в развитых странах оно связано с желанием увеличить  свободное время, то в России - с сокращением объемов производства, численности работающих, сочетающимся со стремлением к росту личных доходов.

Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях производства и сферах деятельности расширяет возможности должностного продвижения. Отсутствие же во многих организациях систем  формирования управленческих кадров замедляет развитие персонала.

В России можно выделить  четыре  группы взаимосвязанных  условий,

определяющих особенности формирования  управленческого персонала- общие, социально-экономические, кризисные и кадровые.

К общим условиям относят  количественные и качественные изменения

информационных потоков  и процедур принятии решений, расширении международных связей. Такие  условия  предполагают  активное  освоение  нового опыта.

Способность к обучению и коммуникативность дают  существенные преимущества для должностного продвижения (карьеры). Консерватизм, отсутствие пластичности поведения  в значительной степени тормозят карьеру.

Социально-экономические  условия связаны с изменением форм собственности, освоением предпринимательской деятельности преимущественно путем «проб и ошибок». Расслоение  общества  определяет ведущую мотивацию должностного роста- стремление завоевать и упрочить место в определенном слое населения.

Чрезмерная ориентация на рынок, краткосрочные цели, усиленный контроль за результатами финансовых  операций в ущерб основной деятельности накладывают ограничения  на личностное развитие. Относительная свобода средств  и способов достижения целей, возникновение организаций и структурных единиц расширяют возможность  должностного продвижения, позволяют делать карьеру благодаря созданию новых уровней систем управления.

Кризисные условия. Характерными чертами таких условий  становятся

неопределенность, нестабильность, неуверенность. С ослаблением контроля

государства возрастает значимость связей и личных отношений. Усиливается

роль протекции в должностном продвижении. Более активно используются

социально не одобряемые методы и приемы с целью сделать карьеру.

Еще одной группой условий являются  кадровые. Существовавшая система

повышения квалификации руководителей разрушена при переходе к рыночным отношениям. Новая система  подготовки руководителей только формируется. И еще предстоит проанализировать эффективность деятельности новых специалистов с высшим образованием (бакалавры, магистры) в области менеджмента.

Обобщая, можно сделать вывод, что за последнее время  возможности для карьеры расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера  в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

                          

6.ТИПОЛОГИЯ КАРЬЕРЫ.

                         

Классификация управленческих карьер осуществляется  по четырем показателям.

Первый-скорость продвижения по уровням иерархии системы управления. Если два человека  включались в управленческую  деятельность одновременно, а  в 40 лет один занимает пост министра, другой  - начальника группы в научно- исследовательском институте, то очевидно, что скорость продвижения первого значительно выше. Второй показатель, которым нельзя пренебрегать, если речь идет о типологии карьеры- последовательность занимаемых должностей (позиций).

Скорость продвижения может быть обеспечена быстрым и успешным освоением управленческой  деятельности  на каждом  из уровней или пропуском нескольких ступеней. Третий показатель - перспективная ориентация, подразумевающая три варианта: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее  удержание. Четвертый показатель - личностный. Целями которого могут  быть самореализация, личное обогащение, самоутверждение, власть, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

Зарубежные исследования свидетельствуют о том, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими ведущими типами карьеры. Для современной России характерны по крайней мере восемь типов карьеры, которые  в значительной  степени определяют организационное поведение  руководителей.

Суперавантюрная  карьера предполагает  очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Как исторический опыт,  так и статические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры заканчиваются крахом. В России  отмечается  значительное  увеличение карьер такого типа, что связано с кризисными явлениями в экономике и обществе.

Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных  уровней при достаточно высокой скорости продвижения  или существенным  изменением  сферы деятельности. В недалекой истории  увеличение количества авантюрных карьер связано  с широкой  компанией выборов руководителей всесоюзными и общегородскими конкурсами на должности директоров предприятий.

Традиционная (линейная карьера - это  постепенное продвижение вверх, иногда  с пропуском одной ступени, иногда  с непродолжительным понижением в должности.

Традиционная карьера  позволяет  руководителю предприятия  овладеть необходимыми знаниями накопить достаточный опыт. Успешность карьеры во многом определяется  особенностями планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный  тип карьеры характерен  для  периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей  к переменам.  Невозможность  адаптации снижает  должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители  этого типа отдают предпочтение  наиболее простым способам  решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения  осуществляются в рамках  одного и того же класса управления. Преимущество отдается  личным интересам.

Отбывающий тип карьеры. Для этой  группы руководителей карьера  завершена.

Перемещение вниз - маловероятно, а движение  вверх невозможно. Основная

задача руководителя - удержать занимаемую  позицию. И здесь преобладает

ориентация на личные интересы.

Преобразующий тип карьеры связывают с « завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна  высокая скорость должностного продвижения  (расширения влияния), которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В этом случае карьера строится  либо в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение (рост влияния)

осуществляется  вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных личных интересов. Типология карьеры позволяет прогнозировать поведение руководителей. Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной организации.

Например, исследования показали следующее распределение типов  карьеры

директоров  крупных хлебопекарных заводов: 59%- традиционные, 25%-отбывающие, по 8% - авантюрных и прагматичных (структурных). В одном из  ведущих банков России 33%  работников высшего звена центрального аппарата присущи суперавантюрные и авантюрные карьеры. В этом смысле  показательны  выборы первого губернатора г. Санкт-Петербурга (1996г). Из 22 кандидатов на этот пост победа на выборах  позволила бы отнести  карьеры более 75 % из них  к авантюрному и суперавантюрному типам и лишь  около 10% - традиционному (линейному).

Для  России сегодня характерно  сокращение отбывающих карьер и скоро их

процент не превысит естественно обусловленного рубежа. Количество последовательно кризисных карьер сокращается медленнее. Стабилизировалось  на достаточно высоком по сравнению с европейскими странами уровне количество прагматичных карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей в отличие от западных сопряжено с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций что отражает потенциальную  конфликтность коллективистских установок при создании новых предприятий. Опрос руководителей, проведенный в 1996 году на предприятиях малого и среднего бизнеса, показал, что более 78% из них планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается, например, переориентацией  направленности у выпускников вузов с работы в совместных предприятиях на работу  в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Неизбежен, рост количества фирм, занимающихся подбором  и оценкой персонала.

Это связано с повышением требований к руководителям всех уровней  иерархии управления, а также цены ошибок, допущенных при подборе кадров.

Достойное место в ближайшее время  займут локальные системы формирования управленческих кадров  крупных организаций, базирующихся на  планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы уже существуют в крупнейших банках, на совместных предприятиях.

 

7.Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром») 

 
        Газовая промышленность сегодня – наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.  
Залог надежности работы газовой промышленности  - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильно стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.  
2. 1. Кадровая политика ОАО «Газпром» 

 
       Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.  
Основные положения кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:  
- Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;  
- Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;  
- Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;  
- Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;  
- Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;  
- Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;  
- Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;  
- Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.  
Кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.  
В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.  
Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:  
-  обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;  
-         эффективность производства;  
-         поддержка высшего руководства;  
-         выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;  
-         постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.  ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.  
Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:  
-         прогнозирование и планирование персонала;  
-         определение потребности в обучении;  
-         своевременное повышение квалификации новых сотрудников;  
-         укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;  
-         аттестацию персонала;  
-         систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;  
-         повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;  
-         сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;  
-         движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;  
-         переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.  
Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.  
Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации  и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.  
Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.  
Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать  сумму следующих пяти групп оценок:  
1.      Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.  
2.      Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.  
3.     Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).  
4.     Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.  
5.     Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 1).  
В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.  
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.  
Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.  
Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.