Кадры и мотивация труда работников в современных условиях

      Организационно-распорядительные методы мотивации.

    Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам.

      Профессиональный  рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

      Гибкий  график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

      Гибкий  график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку  дает следующие преимущества: дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность; дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

      Создание  команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

      При создании команды преследуют следующие  цели: дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен; признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии; создать атмосферу уважения и доверия между членами команды; обеспечить более эффективную связь между работниками.

      Разделение  власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

     Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

     1. Экономические стимулы  всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

     2. Управление по  целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

     3. Обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

     4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

    Таким образом, в организациях применяются  различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников. 
 
 

     2.3.  Классификация, показатели динамики и состава кадров. 

     Для анализа, планирования и учета персонал предприятия классифицируется по ряду признаков.

     По  профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

     1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

     2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

     3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.)

     Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.

     В зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.

     К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

     Руководители  – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.   Руководители  осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.

     Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К специалистам на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

     К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.

     По  сроку работы персонал подразделяется на:

• постоянный – работники, принятые на работу без указания срока;
• сезонный – работники, принятые на период сезонных работ;
• временный – работники, принятые на срок не свыше 2 месяцев.

 

    Персонал  предприятия по численному составу  и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

    Для анализа изменения численности  и состава персонала используются различные показатели.

    Показатель  среднесписочной  численности работников (Р) определяется по формуле:         

Р =   ½ Р₁+ Р₂ +…+ Р₁₂+ ½ Р₁₃   , где

12

    Р₁, Р₂ … Р₁₂ – численность работников по месяцам, чел.

    Р₁₃ – численность работников за январь следующего года, чел.

    Коэффициент приема кадров (Кп.к.) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

    Кп.к. = Р_п : Р * 100, где

    Р_п – численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел.

    Р – среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

    Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

     Кс.к. = 1 – Р_ув  * 100, где

Р+ Р_п 

    Р_ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.

    Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.

    Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

    Коэффициент текучести кадров (Кт.к.) определяется отношением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период на среднесписочную численность работников за тот же период:

    Кт.к. = Р_ув : Р * 100, где 

    Р_ув – численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел .

    Обычно  рассчитываются годовые индексы, но иногда определяют и квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.

    На  уровень текучести кадров воздействует множество факторов, однако, основными из них являются:

• род деятельности предприятия;
• пол и возраст работающих;
• общее состояние конъюнктуры и др.

    Например, в сфере обслуживания уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

    Следует отметить, что на предприятии с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;
• расходы, связанные со спадом производства в период замены;
• уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
• плата за сверхурочные оставшимся работникам;
• затраты на обучение;
• более высокий процент брака в период обучения и др.

    Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.