Кадровая политика организации

     Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Юниаструм Банк» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу.

     Создание  адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

     Положение об аттестации на предприятии прописано  в соответствующем документе. (см. Приложение 1)

     Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

     В итоге, анализ кадровой политики системы аттестации работников показал, что данный тип КП можно отнести к смешанному типу кадровой политики, но все таки уклон больше в сторону закрытой КП организации. Таким образом, аттестация на предприятии Юниаструм Банка проходит по закрытому типу КП. 

     2.2.2 Анализ типа кадровой  политики на примере  системы приема  на работу

     Основные  задачи и принципы политики найма  зафиксированы в Кадровой политике ООО «Юниаструм Банк». Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы.

      Первый  этап процедуры найма – планирование. Предприятие достаточно большое и необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами или просто без предупреждения. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.

     Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

     Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и другие, для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.

     Относительная жесткость требований к кандидатам на работу, во-первых, связана со спецификой банковских услуг. На работу принимаются только профессиональные работники, которые действительно могут помочь в развитии предприятия. Второй важный момент, который относится непосредственно к характеру и сущности человека. То есть происходит набор добросовестных, честных и порядочных сотрудников, которые также заинтересованы в продвижении по службе, следовательно и увеличение спектра клиентов банка. Ну и, в-третьих, каждое уважающее себя предприятие должно стремится к высокому качеству кадрового потенциала.

     После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом мы понимаем некую обособленную возможность найти человека: если, например, речь идет о печатных СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности мы используем более 20 каналов поиска персонала.

     Также данное предприятие, для набора сотрудников  использует специальную фирму по поиску персонала, с ней заключается  договор о приеме конкретного сотрудника на работу. (см. Приложение 3)

     В корпоративном стандарте по найму  в общей сложности указано 30 каналов, хотя в реальности двух десятков из них вполне достаточно. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.

     Один  из традиционных каналов – работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в отделе кадрового развития на основе полученной ранее информации о кандидатах. Работаем с ВУЗами, кадровыми агентствами. У нас выстроены долгосрочные отношения с газетами. Активно используем так называемый «народный рекрутинг», точечные плакатные объявления, работаем с российскими и региональными интернет-ресурсами, с биржой труда, департаментом по трудоустройству, осуществляем прямой поиск.

     Следующий этап – телефонный звонок претендента. Специалист по рекрутингу в соответствии со стандартом телефонного интервью вступает в диалог с претендентом. По сути, это первичный отбор, если претендент успешно проходит этот этап, то компания приглашает его в банк для заполнения анкеты.

     После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента. Для снижения операционных издержек специалист по рекрутингу не общается с кандидатами до заполнения анкеты, в этом есть и свои плюсы, и свои минусы. Как показала практика плюсов больше.

     В нашей службе разработаны 3 разных анкеты: для рабочих (она естественно упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей.

     Если  говорить подробнее об анкете, она  состоит из двух разделов: первый –  общий, второй – только для руководителей  и специалистов.

     Первый  раздел стандартный. В нем указывается  планируемая должность или профессия, национальность, состав семьи, паспортные данные (для службы безопасности), пол, военнообязанность. Также указывается семейное положение, количество детей, потребность в дошкольных учреждениях (иногда мы приглашаем на работу иногородних менеджеров и специалистов), адрес прописки и проживания, образование и средний балл диплома. У нас также есть предпочтения по ВУЗам, если человек закончил государственный ВУЗ, у него есть определенное преимущество. Еще один вопрос посвящен достижениям претендента, так как данную организацию, как и любую другую интересуют успешные люди.

     Второй  раздел функциональный (составляется внутренними экспертами). Он содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата и  диагностирует именно те знания, которые  необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты явно не соответствующие необходимой квалификации.

     При приеме на работу, будущий сотрудник  подписывает договор и анкету о приеме на работу. (см. Приложение 2)

     Обычно, чтобы кандидату пройти все этапы  найма персонала, в среднем уходит 2-2,5 недели.

     В данном случае анализ системы приема на работу на предприятии показывает, что найм работников проходит также  по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону  открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.

     Вывод по главе

     Род занятий предприятия: Коммерческий Банк «Юниаструм Банк» имеет широкий спектр услуг,  например такие как: ипотечное кредитование, денежные переводы, брокерское обслуживание, депозитарные ячейки, открытие счета, получение кредита, размещение средств в депозитах, векселях. Операции осуществляются как с физическими, так и с юридическими лицами. Аттестации должны использоваться, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам предприятия.

     Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом.

     Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

обеспечиваемое  за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости -внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров. Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Юниаструм Банк» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности.

     Создание  адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

     В итоге, анализ кадровой политики системы  аттестации работников показал, что  данный тип КП можно отнести к  смешанному типу кадровой политики, но все-таки уклон больше в сторону закрытой КП организации. Таким образом, аттестация на предприятии Юниаструм Банка проходит по закрытому типу КП.

     Одна  из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной  технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Первый этап процедуры найма – планирование. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала.

     Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации. Один из традиционных каналов – работа с базами данных. Следующий этап – телефонный звонок претендента. После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента. Обычно, чтобы кандидату пройти все этапы найма персонала, в среднем уходит 2-2,5 недели. В случае анализа системы приема на работу на предприятие нужно заметить, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.