- определить качественную потребность  в персонале (выявление квалификационных  требований и анализ способностей  работников, необходимых для выполнения  производственных задач);

    - определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).

    2. Для привлечения, отбора и оценки  необходимых компании кадров  целесообразно осуществить такие  мероприятия:

    - оптимизировать соотношение внутреннего  (перемещения внутри компании) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

    - разработать критерии отбора  персонала;

    - распределить новых работников  по рабочим местам.

    3. Для организации работ по руководству  персоналом рекомендуется:

    - определить содержание работ  на каждом рабочем месте;

    - стремиться к созданию благоприятных  условий труда;

    - определить принципы и разработать  четкую систему оплаты труда;

    - проводить оперативный контроль  за работой персонала;

    - осуществлять краткосрочное планирование  профессионального развития персонала.

    4. В целях повышения квалификации  персонала и его переподготовки  рекомендуется осуществлять:

    - планирование мер по обеспечению  уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям  и производственной необходимости;

    - выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.);

    - работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала в компании;

    - планирование карьеры и других  форм развития и реализации  способностей работников;

    - определение принципов, форм и  сроков аттестации кадров.

5. При внедрении систем стимулирования персонала и оптимизации затрат на персонал рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование  затрат на персонал;

- разработку  и внедрение систем заработной  платы;

- определение  особенностей оплаты труда отдельных  категорий работников.

    6. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

    - анализ причин высвобождения  персонала;

    - выбор вариантов высвобождения  персонала;

    - обеспечение социальных гарантий  увольняющимся работникам компании.

    Выделим основные требования, применяемые к кадровой политике:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами компании.
2. Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях компании.
3. Кадровая политика должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
4. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утверждения кадровой политики до всех сотрудников организации.
5. Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
6. Кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
7. Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

1.2.  Формирование кадровой  стратегии

 

    Понятием  «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые  применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

    По  отношению к внешней среде  организации могут реализовывать  открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует  свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

    Задачи  кадровой стратегии включают:

    - поднятие престижа предприятия;

    - исследование атмосферы внутри  предприятия;

    - анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;

    - обобщение и предупреждение причин  увольнения с работы.

    Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

    Таким образом, кадровая стратегия – это  основные методы, модели и принципы работы с кадрами организации. Ее цель – обеспечение обновления и  сохранения численного и качественного кадрового состава. [3, с. 47]

    К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

    Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

    Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

    Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [11, с. 36]

    Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с открытым типом  кадровой стратегии, отражено в приложение 3.

    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с закрытым типом  кадровой стратегии, показано в приложение 4. [3, с. 48].

    В целом можно уверенного сказать, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. 

Глава 2. Кадровая политика на примере ОАО  Газпром

2.1. Общая характеристика  ОАО «Газпром»

 

      ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая  компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок. Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

      На  Газпром приходится около 20% мировой  и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

      Газпрому принадлежит  крупнейшая в мире система транспортировки  газа – Единая система газоснабжения  России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2007 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

      Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2007 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.

      Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

      Приоритетным  направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

      По  поручению Правительства РФ Газпром  является координатором деятельности по реализации Программы создания в  Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.