Экспортный потенциал России

     Более подробно о сопротивлении  в период внедрения можно прочесть  в методических указаниях по  дисциплине «Стратегический менеджмент»,  в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».

     Исследователь может быть полезен  на фазе внедрения и тем,  что выявит наиболее «активных»  сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:

1. Симпатия к консультанту.
2. Тяга к инновациям.
3. Принадлежность к группе «истинных клиентов»
4. Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.

   Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.

   В качестве мер воздействия на «пассивных»  можно использовать:

   а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;

   б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;

   в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».

   Для осуществления изменений консультант  может предложить следующие организационные формы:

   Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.

   Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.

   Постоянные  группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.

   Эксперимент. Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.

   Показательный проект. Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:

   а) повышенное внимание со стороны руководства;

   б) эмоциональный подъем у участников проекта;

   в) дополнительное финансирование;

   г) использование наиболее квалифицированных  специалистов.

   Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И  потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются. 

   Вопросы и задания по теме

1. Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?
2. Какие препятствия в этом отношении существуют?
3. С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?
4. Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?
5. Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?
6. С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?
7. Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?
8. В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?
9. В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера».

 

   Тема 8.

   Завершение  исследования

   В содержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя) включается:

   а) оценка результатов деятельности (внедрения);

   б) подготовка отчетов;

   в) расчет по обязательствам.

   Оценка  результатов внедрения в свою очередь может быть разделена  на две части:

   Оценивается ход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы, выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.

   Оцениваются последствия работы консультанта:

• в какой степени улучшились основные показатели деятельности организации;
• какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;
• какие изменения организационного порядка были проведены.

   Оценка результатов деятельности  консультанта носит частичный характер. Истинные последствия выявляются после того, как консультант покидает организацию.

   Отчеты  о процессе и результатах исследования полезны как консультанту, так  и клиенту. Консультант сможет оценить  слабые и сильные стороны своей  организации, по-новому взглянуть на персонал консультативной фирмы. Кроме  того, отчет содержит информацию о клиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либо при работе с аналогичной организацией.

   Для клиента отчеты полезны потому, что:

   а) в нем содержится перечень тех  мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы закрепить положительные изменения в организации;

   б) он (отчет) может использоваться при  обучении персонала организации - клиента;

   в) в отчете содержится характеристика всей организации, в том числе  не основных проблем. А это те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса в организации.

   Отчет должен быть достаточно кратким, содержать  в основном новые сведения, не повторять информацию, которая была в промежуточных отчетах.

   Расчет  по обязательствам чаще всего бывает в следующих формах:

   - за  весь объем выполненной работы;

   - в зависимости от достигнутого эффекта.

   - плата за единицу времени. 

   Вопросы и задания по теме

   1. Имитируйте  основные элементы этапа завершения  исследования. 

   Литература 

    

1. Алёшникова  В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. - ИНФРА-М, 2007.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 2006.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.Исследование систем управления. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.
5. Исследование систем управления (под ред. Короткова Э.М.)-М.:ИНФРА-М,2003.-176 с.
6. Как провести социологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) - М.,2001.
7. Карданская Н.Л.,Чудаков А.Д.Системы управления производством:анализ и проектирование.-М.:Русская Деловая Литература, 2006.-240с.
8. Лапина С.В.Социологическое познание. Методологические проблемы  исследования социальных явлений и процессов.-Минск; изд.:Беларуская навука, 1998.- 207с.
9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело,2007.
10. Основы прикладной социологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.:ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления.-М.:ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.
12. Пригожин А.П. Современная социология организации.- М.:Интерпракс, 2001.
13. Толстова Ю.Н.Измерение в социологии. М.:Инфра-М, 2008.-224с.
14. Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002.- 135с.
16. Татарова Г.Г.Методология анализа данных в социологии. -М.:"Стратегия", 2008.- 224с.
17. Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г.). – М.:ИНФРА-М, 2005.
18. Управленческое консультирование (под. ред. М.Кубра) - М.: Интерэксперт, 2007.
19. Ядов В.А.Социологическое исследование: методология, программа, методы.-Самара: Изд-во "Самарский ун-т", 2002.- 330с.