Экспортный потенциал России

 

Метод разделения объекта на части.

1. Объект (организация, подразделение, процесс и т.п.) делится на составные элементы (в сознании экспертов).
2. Определяется характер связей между элементами.
3. Последовательно разрабатываются предложения по совершенствованию элементов (что можно улучшить, какие элементы добавить, какие удалить).
4. Разрабатываются предложения по совершенствованию системы связей (улучшить, добавить, удалить).

Таким образом, появляется значительный набор предложений. 

   Метод «суперконсультанта».

   Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив. 
 

   Метод «коллективного гения».

   С помощью этого метода создается  группа экспертов, которая способна на максимально продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.

   Каждый  из членов группы экспертов должен обладать развитыми способностями к «творческому мышлению». И в тоже время среди этих людей должны быть лица с особо выраженными способностями:

   - к организации совместной интеллектуальной  деятельности («интеллектуальный организатор»);

   - анализу;

   - синтезу;

   - быстрому высказыванию первичных идей;

   - развитию, совершенствованию идей. 
 

   Метод саморефлексии.

   Это метод не приводит к разработке новых  предложений. Но обеспечивает улучшение  состояния организации-клиента.   Определённая часть проблем исследуемой  организации порождается действиями высшего руководителя. Но указывать «боссу» прямым образом на его ошибки не всегда безопасно. Консультант может добиться желаемого, если обеспечит «саморефлексию», то есть взгляд высшего руководителя на себя и свою работу со стороны.  Делается это так.

   1.Консультант  готовит отчёт по результатам  анализа собранной информации.

   2. Выводы об ошибках высшего  руководителя подаются в отчёте  «рассеянным» образом (элементы  «мозаики» разрознивают).

   3. Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации.

   4. При прочтении отчёта высший  руководитель неизбежно сам осуществит  синтез разрозненных оценок. И  руководитель как бы сам делает выводы о вреде, который он наносит своими действиями своей организации. В этом случае нет никаких психологических препятствий для того, чтобы он признал свои ошибки и постарался внести изменения в свои привычки. Это самостоятельное обнаружение своих ошибок на самом деле подготовлено консультантом.  

   Метод социодрамы.

1. Формируется как минимум две группы экспертов. Каждая из групп представляет определённые «позиции».
2. Консультант предупреждает о необходимости разработки таких предложений, которые будут выгодны организации и позиционной группе.
3. Эксперты получают задание.
4. Они осуществляют «саморефлексию», напоминают себе об особенностях своей позиционной группы, её интересах, целях, проблемах и т.п.
5. Группы экспертов разрабатывают свои стратегические предложения.
6. Одна из групп экспертов (например, №1) докладывает о своих предложениях. Объясняет необходимость, полезность для организации реализации этих предложений.
7. Другая группа экспертов (№2) критически оценивает эти предложения, выявляет их недостатки. А затем аргументировано докладывает об этих недостатках.
8. Группа экспертов (№2) также докладывает о своих предложениях
9. Группа №1 оценивает и «критикует» чужие предложения.

       В результате консультант получает  не просто набор предложений. Он (консультант ) получает предложения с «объёмной» оценкой их (указываются достоинства и недостатки предложений). 

   Сценарный метод.

   Возможны  разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды. 

   Вопросы и задания по теме

   1.Осуществите имитацию применения каждого из методов разработки предложений.

   2. Осуществите  поиск и изучение иных методов  разработки предложений.

   3. В  чём особенности этапа «инкубации»  в процессе творческого мышления. 
 

   Тема 6.

   Систематизация  предложений,

   Сравнение предложений.

     Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:

• положительные последствия альтернативы;
• отрицательные последствия альтернативы;
• цена альтернативы;
• риск, связанный с альтернативой;
• осуществимость альтернативы.

   Перед тем, как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, с помощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходит сравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степень важности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравнивают альтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, который получит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент на реализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать, кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификации работающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышения квалификации:

   Обучение  на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;

   Краткосрочные командировки для ознакомления с  литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;

   При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:

   а) положительные последствия;

   б) отрицательные последствия;

   в) «цена» варианта.

   Наиболее  значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5; отрицательные последствия - 1,3. Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5) и получаем окончательную оценку - 12 баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5 =4,5). 4,5 балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.

   После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений. 

   Вопросы и задания по теме

   1.Осуществите  сравнение предложений о мерах  по преодолению экологического кризиса.

   2.Осуществите  сравнение предложений о мерах  по обеспечению экономического роста в России.

   3.Осуществите  сравнение предложений о мерах  по снижения уровня преступности в стране.

   4.Что  имеется в виду под критериями  при сравнении альтернатив?

   5.Что  имеется в виду под индексом («весом») критерия? 
 

   Тема 7.

   Этап  внедрения предложений

   Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:

• консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;
• можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;
• консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения.   Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.

     В период внедрения происходят  изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.

   - Опасения работников, что они  потеряют место в результате изменений и станут безработными.

   - Опасения сотрудников организации  - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.

   - Опасение со стороны отдельных  работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.

   - Отсутствие уважения со стороны  персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.

   - Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».

   - Консерватизм мировоззрения части  сотрудников.

   - Наличие у персонала организации  опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.

   - Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.

   - Опасение того, что в результате  изменений понизится оценка работников  со стороны начальства и коллег.

   - Недовольство тем, что изменения  начались внезапно и персонал  не готов к ним.

   - Недовольство тем, что руководство  начало изменения без учета  мнения подчиненных и т.д.