Метод беседы

 

   Существуют  различные варианты использования  этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое  консультирование» под редакцией  М.Кубра. В дальнейшем будем называть этот метод – «беседа по Кубру»:

• Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.
• Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.
• Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.
• Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.
• Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.
• Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что будут сделаны уточнения, исправления.
• Выразить респонденту благодарность.

 

Диагностическое интервью 

     В книге «Современная социология организаций» А.И. Пригожин приводит правила иного варианта беседы («диагностическое интервью»).

   Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.

   При переходе ко второй части беседы (вопросы  о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.

   Третья  часть диагностического интервью посвящена  способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно, что факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимальным образом использовать знание, опыт, способности именно этого респондента. А потому и необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных, продуманных, ответственных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант также может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.

   Четвёртая часть беседы посвящена «позициям», существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.

     Пятая часть диагностического  интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.

   Рекомендуется проводить не более 30 диагностических  интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации.  

   Встреча для сбора данных.  

   Это ещё одна разновидность беседы. В беседе участвуют одновременно  несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседы было ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имели возможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встрече участвовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантирована пассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовали работники одного и того же организационного подразделения. При таком подборе участников встречи очень высока вероятность получения консультантом однородной информации. 

   Метод специальных отчётов. 

   Имеются в виду уникальные документы, которые  создаются по просьбе исследователя кем-то из работников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет мог быть удачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:

    а). Работник организации-клиента должен  иметь длительный стаж работы в своей организации.

    б). Этот работник должен быть  хорошо информирован о процессах,  происходящих в организации.

    в). У данного работника должна  быть внутренняя потребность в исследовательской деятельности.

    г). Лицо, которое будет готовить  отчет, должно обладать способностями  и навыками аналитической (исследовательской) деятельности.

   То  есть набор условий очень жёсткий  и не всегда консультанту может посчастливиться поработать с помощью этого метода. 

   Метод специальных записей. 

    Необходимость  в специальных записях возникает  в том случае, если определенная (нужная консультанту-исследователю)  информация отсутствует в документах  организации-клиента. В этом случае исследователь проводит в течение определённого времени наблюдение за интересующим его объектом. Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. А затем делаются обобщающие выводы о состоянии организации. 
 
 

   Метод опросных листов (анкетирование). 

    Данный метод незаменим, если исследователь хочет получить информацию от большого числа лиц за короткий промежуток времени. Его используют и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые в пространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например, работают в филиалах организации.

   Анкета  в  широком смысле– это ряд  вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета – инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Но анкетирование требует тщательной подготовки. В ходе разработки анкеты исследователь  должен продумать сущность вопросов, их формулировку и последовательность постановки. Вопросы должны быть простые, ясные, не допускающие двойного  их толкования. Вопросы должны дополнять друг друга. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение поставленных целей.

      Вопросы по форме могут быть «закрытыми», «открытыми», «полузакрытыми». Закрытый вопрос включает в себя сам вопрос и основные варианты ответов. Опрашиваемый (респондент) просто выбирает один из ответов в качестве правильного. Открытый вопрос дает респондентам  возможность отвечать своими словами. То есть в анкете формулируется вопрос и оставляется достаточное незаполненное пространство для ответа респондента.

   Следует использовать «вопросы–ловушки». С  их помощью перепроверяются ранее полученные ответы. Также необходимо использовать «вопросы-фильтры». Такого рода вопросы ориентируют респондента в содержании анкетного листа.

   Прежде чем начинать опрос, желательно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее.

   Обычно  в конце анкетного листа задаются вопросы о личности респондента («паспортичка»): пол, возраст, социальное положение, образование и т.п.

   В конце анкеты следует поблагодарить респондента за помощь в исследовании.

   Затем анкеты подвергаются изучению и их содержание воспроизводится в виде обобщающих  таблиц, графиков и т.п. Деятельность по обработке анкет является частью другого этапа деятельности консультанта – анализ собранной информации. 

   Вопросы и задания по теме: 

1. Сравните  сильные и слабые стороны основных источников информации.
2. Разработайте схему под названием «Основные направления сбора информации в период основного диагностического исследования».
3. Имитируйте применение каждого из изучаемых методов.
4. Осуществите сбор информации об известной вам организации, используя несколько методов.
5. С помощью, каких мер можно обеспечить естественность поведения объекта наблюдения и, соответственно, достоверность получаемой информации?

 

   Тема 4.

   Диагноз: анализ и синтез собранной 
информации

   Прежде  чем начнется изучение собранного фактического материала, необходимо осуществить  редактирование информации. Редактирование чаще всего сводится к следующим действиям:

   1.Исправляются  технические ошибки, которые возникли  в процессе записи.

   2.Отсеивается  та часть сведений, которая оценивается  консультантом, как не вызывающая  доверия.

   3.Определенная  часть информации перепроверяется  путем сравнения с информацией  из других источников.

     Оставшаяся часть информации (наиболее  достоверная) подвергается изучению. Процесс анализа чаще всего  носит «индивидуализированный» характер. Это означает, что процесс обработки информации особый у каждого человека. Но существуют и стандартные, формализованные  методы анализа. Остановимся на некоторых из них: 
 

1.  Метод социометрии.

   Это метод одновременно является и методом сбора, и методом анализа информации. С помощью этого метода можно получить сведения о микрогруппах, которые существуют в организации, о характере взаимоотношений между микрогруппами, о структуре микрогрупп. Метод социометрии позволяет выявить лидеров микрогрупп, отношение к лидеру со стороны членов микрогрупп и т.п. С помощью метода социометрии возможно также обнаружить конфликтные ситуации в организации. После изучения собранной информации можно будет предпринять меры по вмешательству в конфликтную ситуацию, перемещению неформальных лидеров на официальные руководящие должности. Более подробные сведения о правилах метода можно получить из книги «Основы прикладной социологии» под редакцией Горшкова М.К. и Шереги Ф.Э. и в других книгах по прикладной социологии. 

   2.Метод  «профильного анализа».

1. Из всех совокупности информации вычленяются сведения о «позициях», существующих в организации
2. Эта информация изучается для того, чтобы выяснить:

   а) сколько позиционных групп существует в организации;

   б) каков состав позиционных групп;

   в) какие нормы регулируют взаимоотношения  внутри позиционных групп;

   г) каковы интересы и цели позиционных групп;

   д) как позиционные группы взаимодействуют  друг с другом.

   В конечном итоге исследователь получает своего рода «профильный» портрет организации. Используя результаты профильного анализа, консультант может либо опираться на поддержку определенных групп, либо вынужден будет учитывать сопротивление других групп.