Экспортный потенциал России

3. Метод анализа «поля  сил».

     Под «силовыми» группами в  организации подразумеваются определенные группировки, которые враждуют друг с другом. Это враждующие «позиционные группы». Интересы «силовых» групп диаметрально противоположны. Характер анализа информации аналогичен тому, который применяется в рамках метода «профильного анализа».

1. Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах.
2. Следует изучить информацию для того, чтобы знать:

- сколько «силовых» групп есть в организации;

       - каков их состав;

- интересы и цели «силовых» групп;

- нормы и правила, регулирующие отношения в группах;

- историю взаимоотношений «силовых» групп;

- результаты предыдущих столкновений между ними.

     Если удастся обнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельность консультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшения состояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности «силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. И необходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.  

   4.Метод  причинно-следственного  анализа.

   Выявив  причины определенного явления (например, причины основной проблемы организации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. И тогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но при осуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:

• очень часто в реальной действительности причина и следствие трудноразличимы;
• у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогда исследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характер связей между этими элементами этой комбинации;
• часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процесс исследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется в цепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элемент мы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.

 

  Причинно-следственный  анализ применяют следователи,  обязанные раскрыть преступление. Какие основные действия они  осуществляют.

1. Выделяют информацию о событиях, предшествовавших преступлению.
2. Изучают эту информацию, чтобы понять – кто преступник(и).
3. Он так же должен выяснить  обстоятельства преступления. То есть - кто помогал преступнику, кто мешал, кто не вмешивался.

   Следствие необходимо, чтобы наказать преступника, осуществить профилактику возможных преступлений. А для этого и необходим широкий причинно-следственный анализ.

   Можно сделать предположения  об универсальных правилах причинно-следственного анализа.

1. Из всего объёма имеющейся информации нужно выделить сведения о процессах и явлениях, которые предшествовали интересующему нас явлению (например, главной проблеме организации).
2. Отсеять ту информацию, которая не связана с интересующим нас явлением.
3. Изучить оставшуюся информацию.
4. Выявить главное обстоятельство, породившее интересующее нас явление (например, аварию на Саяно-Шушенской ГЭС).
5. Выявить неосновные, второстепенные обстоятельства, породившие интересующее нас явление.
6. Выявит характер связей между всеми обстоятельствами, которые предшествовали интересующему нас явлению.

  Я вам предлагаю, вспомнить  практические примеры причинно-следственного анализа и проверить ту схему действий, которая описана ранее.

   

й

   5.Метод  анализа «поля  проблем» организации.

   Метод «анализа поля проблем» упоминается  в работах И. Ансоффа и  литературе по прикладной социологии. Наиболее полно  метод изложен в книге А.И. Пригожина “ Современная социология организации”.

   С помощью метода анализа «поля проблем» можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по  разрешению этой проблемы.

1. Консультант привлекает к работе сотрудников организации,  в которой проводится исследование. Работники организации – клиента (эксперты) лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации. Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п.
2. Консультант возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт задания экспертам.
3. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.
4. Необходимо отсеять несущественные проблемы. Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.
5. Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и  различаются только по формулировкам. Таким образом, общий список проблем сокращается в ещё большей степени.
6. Консультант даёт задание экспертам объединить проблемы организации в группы по степени их сходства (например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.
7. Эксперты определяют  характер  зависимостей между группами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей - «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление не порождает, а только усиливают другие процессы, явления.     Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам  необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.
8. После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт  числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.

При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:

А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости.

Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.

9. Центральная группа проблем отделяется от остальных.  Последующие операции проводятся только с нею.

10. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.

11. Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.

12. После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и есть главная проблема исследуемой организации.

   В результате выполнения всех перечисленных  заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных  проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее. 

     Совокупность перечисленных и  иных методов анализа позволяет получить ответы на ранее сформулированные вопросы.

   Следующий этап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобы разработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них для реализации. 

   Вопросы и задания по теме

   1.Осуществите  анализ «поля проблем» известной  вам организации.

   2.Осуществите  анализ «поля проблем» современной  России.

   3.Осуществите  социометрическое исследование  стабильной группы людей.

   4. Осуществите имитацию применения остальных методов анализа. 

   Тема 5.

   Разработка  предложений о  способах 
разрешения проблем организации

   После завершения анализа консультант  может избрать один из двух основных путей действий:

   1. Воспользоваться наработанным опытом решения проблем организации-клиента. Этот вариант действий возможен, если проблемы организации-клиента похожи на проблемы, которые были в других организациях и которые были преодолены. В этом случае работа консультанта состоит в том, чтобы изучить имеющийся опыт преодоления проблем, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.

   2.Разработать оригинальную программу действий по преодолению проблем исследуемой организации. Осуществить процесс «творческого мышления».

   Процесс творческого мышления включает следующие  основные этапы:

• формулировка проблемы;
• мыслительные усилия;
• инкубация;
• озарение;
• проверка.

   В процессе творческого мышления рекомендуется  использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может разрабатывать предложения с помощью следующих (и иных) методов. 

   Метод «мозгового штурма».

   Метод ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений. Предложения необходимо высказывать максимально быстро – не должно быть пауз между предложениями. Участники не должны опасаться, что высказывают «глупые» предложения. Они должны их высказывать. Отсутствие предложение – это прекращение штурма. Любые предложения должны иметь ответ – реакцию. В процессе «мозгового штурма» участникам необходимо добиться максимального интеллектуального слияния. Их сознание должно превратиться в единое сознание, которое в бешеном (это штурм) темпе ищет, перебирает варианты действий («что делать – что делать – что делать? Вот это – вот это – вот это!»). Очень близким к теоретическим требованиям «мозгового штурма» является обсуждение в течение минуты  вариантов ответов в программе «Что? Где? Когда?». Никто не должен уклоняться от участия в штурме. Недопустимо доминирование кого-то в процессе высказывания предложений. В процессе высказывания абсурдных предложений, в процессе столкновения разных предложений могут  быть рождены несколько гениальных (или нестандартных, талантливых) предложений. «Мозговым штурмом» не является высказывание продуманных предложений, обсуждение их. В такой работе экспертов есть проявление «мозгового», но нет никакого «штурма».

     Штурм на войне не разумен. Бегущая на противника масса людей поступает (с точки зрения рассудка) очень опрометчиво. Очень высок риск потерь. Многих могут убить, всех могут убить. Штурмующие пытаются слиться в единый, летящий, устрашающий врага поток, который за короткий промежуток времени может сделать то (победить), что во время осады займет много времени и сил. Удачный штурм – это искусство. Этому учил своих солдат Суворов. «Мозговой штурм» тоже искусство. И не так легко научить экспертов работать с помощью этого метода.  

   Метод Дельфы.

   Метод ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. «Мозговой штурм» имеет своей целью достижение «положительного синергетического эффекта» в процессе разработки предложений. Нужно (и можно) добиться такого взаимодействия экспертов, когда потенциал организации (группы экспертов) будет больше суммы индивидуальных потенциалов.  Но у индивидуальной мыслительной деятельности (без непосредственного взаимодействия с другими специалистами) есть свои плюсы. Эксперт создаёт для своей мыслительной деятельности максимально благоприятные условия. Он «ищет» такие условия. Эти условия индивидуальны для всякого человека. И когда человек (эксперт) их найдёт, то он способен «генерировать» перспективные предложения.

1. Консультант даёт задание экспертам.
2. Изолированным друг от друга образом они разрабатывают предложения.
3. Эксперты пересылают предложения консультанту.
4. Консультант сводит предложения в единый список предложений.
5. Копии списка пересылаются каждому из экспертов.
6. Ознакомившись с чужими предложениями, эксперты выдвигают новые предложения и пересылают их консультанту.
7. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.

 

   Метод номинальной групповой  техники.

   Этот  метод представляет собою промежуточный  вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». С одной стороны используются возможности индивидуальной мыслительной деятельности. Но в  тоже время предполагается прямое взаимодействие экспертов.

1. Эксперты получают задание от консультанта.
2. Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения.
3. Затем эксперты сводятся в одном помещении.
4. Эксперты знакомят коллег со своими предложениями, обсуждают их.
5. Затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения и т.д.
6. Как и в методе «Дельфы» действия повторяются до тех пор, пока результат не будет удовлетворять консультанта.