Эффективная мотивация торгового персонала

СОДЕРЖАНИЕ 

     Введение           3

     1 Мотивация персонала как проблема      4

        1.1 Заработная плата как мотивирующий  фактор    4

        1.2 Внеэкономическое стимулирование     7

        1.3 Индивидуальный подход к мотивации  сотрудников  7

     2 Проблема демотивации персонала      11

     Заключение          17

     Список  использованных источников     18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Руководители  всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого  достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

     В моем реферате я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться  усерднее. Истинные побуждения, которые  заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

     У каждого руководителя есть свой арсенал  средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д.  Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Большинство руководителей считают, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это не совсем так.

 

     

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОБЛЕМА 

     Во  многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.

     Разберем  последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

     Когда нужно заняться разработкой  и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

     Задуматься  о решении проблемы мотивации  персонала необходимо:

• если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
• если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность  карьерным ростом и заработной платой;
• если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
• если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

     Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

     Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его  мотивации. Необходимо ориентироваться  на такую «норму текучести»: от 4 – 7 до 12 – 15 % обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%!

     Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки  между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в  неэффективной системе мотивации.

     Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно  борется против руководителя. 

     Заработная  плата как мотивирующий фактор

     Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

     Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны  руководства влияет традиционное для  России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного  мотивирующего фактора. Проявляется  также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

     Известно, что  в умах российских работников присутствуют две установки: «деньги  платят» и «деньги зарабатывают». Но мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая  установка «деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

     Установка на получение денег за факт присутствия  на работе, очевидно, является наследием  советского времени. Но именно она создает  первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

     Есть  и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

     На  учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают такие  вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно  повышать заработную плату, а кому можно  не повышать?»; «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать заработную плату, чтобы работник был мотивирован?»

     Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. – очень значимо, то для другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на  100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе. 

     Как нужно повышать заработную плату?

     Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15 – 20 до 40-50% оклада работника.

     Замечено, что эффект (значение) от повышения  заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

     Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

     Заработная  плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

     Заработная  плата (или премиальные) не будет  мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между  достижением высоких результатов  в работе и получением денег. Поэтому  заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

     В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные  характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

     Значительный  разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

     При большой разнице в оплате (чаще всего премиальных) разных категорий работников во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

     Люди  вообще склонны сравнивать, кто и  сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип  справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

     Если  работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.

     Тот работник, который считает, что ему  переплачивают, будет стремиться к  сохранению высокой интенсивности  и эффективности своего труда.

     Вообще,  на оценку размера заработной платы  влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.

     В одной небольшой компании сотрудница сказала примерно такие слова: «Раньше  я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, сколько мне платят». 

     Мотивирующие  факторы   кроме  заработной  платы  (внеэкономическое  стимулирование)

     Несмотря  на большое значение заработной платы  в разработке системы мотивации  персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность  работников и на уровень их профессиональной мотивации.

     Очень важным мотивирующим фактором выступает  социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10 - 15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

     Мотивирующим  фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

     Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

     Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.