Соответственно, основная задача – это не потерять выгодную позицию. Раз организация  может повлиять на внутреннюю мотивацию  только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. 

1. НАРУШЕНИЕ НЕГЛАСНОГО «КОНТРАКТА»

     При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат – внутренней мотивации больше нет…

     Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. 

2. НЕИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАКИХ-ЛИБО НАВЫКОВ СОТРУДНИКА, КОТОРЫЕ  ОН САМ ЦЕНИТ

     Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком  квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

     Рекомендации. Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. 

3.  ИГНОРИРОВАНИЕ  ИДЕЙ И ИНИЦИАТИВЫ

     Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для  произведения более благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

     Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. 

4. ОТСУТСТВИЕ  ЧУВСТВА ПРИЧАСТНОСТИ К КОМПАНИИ

      Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

      Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами  и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений. 

5. ОТСУТСТВИЕ  ОЩУЩЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ, НЕ ВИДНО РЕЗУЛЬТАТОВ, НЕТ ЛИЧНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

     В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию  большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

     В другом случае демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько  лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.

     Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их.  

6. ОТСУТСТВИЕ  ПРИЗНАНИЯ ДОСТИЖЕНИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ  СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

     Предположим, что сотруднику удается заключить  очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова же будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

     Рекомендации. Радуйтесь «победам» ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой. 

7. ОТСУТСТВИЕ  ИЗМЕНЕНИЙ В СТАТУСЕ СОТРУДНИКА

      Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. К примеру, на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Не последним по значимости демотиватором является  субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

      Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

Особый  фактор поведения – внутренняя мотивация, к сожалению остается  без необходимого внимания руководителей, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

      Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

      Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый  руководителем основан на выбранной  фирмой стратегии управления человеческими  ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

      Исследовав  небольшую  часть менеджмента  – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

      Функционирование  систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

Список использованных источников 

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 2007
3. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000
4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования. – М.: Мастерство, 2002
5. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2003
6. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/ под ред. П.П. Табурчака и А.Р. Маматказина. – СПб.: Химиздат, 2004
7. «Управление персоналом» №4 (92), 2004. Т.Андреева: Мотивация. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. с. 30-32
8. «Управление персоналом»  № 7 (95), 2004. Н. Самоукина: Мотивация персонала как проблема, с. 62-66
9. «Управление персоналом» № 17 (103), 2004. Международная компания МЕТРО Кэш энд Керри. Интервью с Т. Кожевниковой,

        с. 50-51

10. «Управление персоналом» № 17 (103), 2004. М. Магура: Управление мотивацией персонала, с. 52-55
11. «Управление персоналом» №1-2 (90), 2004. Б. Чурюмов: Как изменяется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств,

с.86-90