Исследование системы управления в медицинском центре

 

Исследование  систем управления происходит с целью:

1. Повышения эффективности системы управления.
2. Укрупнение или разукрупнение компании.
3. Создание новых организаций.

 В своей  работе я проанализирую  и исследую систему управления в многопрофильном медицинском центре «Клиника Тисленко». Это платное медицинское учреждение, занимающееся диагностикой и лечением заболеваний в трех направлениях: аллергология, трансфузиология и ревматология. На сегодняшний день, «Клиника Тисленко» - это лидер аллергологических услуг по Красноярску и Красноярскому краю.  Основные услуги центра:

                  -  Прием пациентов;

                  -  Диагностика заболевания;

                  -  Аллергологические пробы;

                 -  АСИТ (Аллерген-специфическая терапия)

                  -  Лечебные курсы;

                  -  Плазмаферез;

                  -  Школы профилактики заболеваний.

   ММЦ «Клиника Тисленко» организация со своей развитой и сформулированной системой управления, имеет следующую структуру управления:

                                                                                                                                                  Рис. 1  
 

   При выборе методов исследования необходимо учитывать ряд фактов. К ним  можно отнести:

1. Цели исследовательских работ.
2. Требования к конечным результатам исследования.
3. Ограничения по срокам, ресурсам, возможностям исследователей и возможным техническим средствам.
4. Имеющиеся данные.
5. Плюсы и минусы каждого метода.

 

   В своей работе, я попытаюсь рассказать о выявлении проблем систем управления методом творческого коллективного обсуждения, который наиболее часто применяется в нашей организации по инициативе руководителя. Ежемесячно проводятся общеплановые обязательные совещания, посвященные, в том числе, и профилактике проблем систем управления.

   «Клиника Тисленко»- организация «молодая», на рынке находиться всего семь лет, и отдел продаж, как самостоятельно-регулирующая единица была сформирована только недавно. До этого момента деятельность в сфере продаж осуществлялась менеджером по продажам и медицинским представителем, работа которых контролировалась руководителем клиники. В связи с развитием клиники, расширением штата организации, было принято решение создания отдела продаж, самостоятельной структуры, со своей системой управления, функциями, штатом (структура управления в отделе продаж - рис.1). С появлением такой структуры, деятельность в сфере продаж немного изменилась, сформировалось четкое определенно-выведенное направление работы, продажи заметно выросли. Но не все так гладко, как хотелось бы, ведь любое изменение, независимо от того положительное оно или отрицательное, имеет как свои плюсы, так и минусы. Возникли проблемы взаимодействия между отделом продаж и руководителем, как внутри самого отдела, так и в масштабах клиники, кроме того, несогласованность работы в отделе продаж приводила к конфликтным ситуациям между сотрудниками.

     В общем виде состав и порядок работ во время проведения творческого коллективного обсуждения можно обозначить следующим образом:

1. Подготовка к совещанию:

- отбор  специалистов, знающих рассматриваемую  проблему.

- подготовка  материалов и технических средств,  необходимых для обсуждения идей.

-обеспечение  благоприятных условий для проведения  обсуждения проблемы и выявления  идей по ее решению.

2. Определение объекта и предмета.
3. Постановка целей и задач.
4. Оглашение и обсуждения проблемы, на решение которой направленно данное мероприятие.
5. Выявление идей решения и путей устранения проблемы.

 

   Рассмотрим  одно из творческих коллективных обсуждений, проведенных в многопрофильном медицинском центре «»Клиника Тисленко».

   Подготовкой мероприятия занимался старший  администратор, по указанию непосредственного  руководителя. Был сформирован следующий состав участников:

1. Руководитель ММЦ «Клиника Тисленко».
2. Главный врач.
3. Старший администратор.
4. Начальник отдела продаж.
5. Менеджер по продажам.
6. Старший медицинский представитель.

 
 

   На  первом этапе были озвучены и обсуждены следующая проблема (сформулирована в рамках СУ):

Несогласованность работы в отделе продаж, что выражается в:

• Нарушение четкой иерархии, несоблюдении субординации работников отдела продаж. (Менеджер и ст.медицинский представитель обращаются со своими вопросами к руководителю клиники, обходя главное звено в структуре управления отдела продаж).
• Несвоевременность передачи информации. (Работа медицинских представителей носит выездной характер,  планерки еженедельные, по пятницам, зачастую информация за этот срок теряет свою актуальность и уже не несет необходимого смыслового значения, а это препятствует оперативной реакции на внешние факторы)
• Проблемы взаимодействия медицинских представителей и главного врача. (Для эффективной и продуктивной работы медицинских представителей «в полях», им необходимо постоянное, четко-отлаженное взаимодействие с глав. врачом клиники. Но с появлением отдела продаж, эта функция-прямая обязанность старшего медицинского представителя, т.е. вся информация проходит через посредника (старшего мед.преда), а в этом случае она вполне может подвергнуться искажению.

 
 
 

   Пути  и способы решения выявленных проблем.

Нарушение четкой иерархии:

1. Провести еще раз, в обязательном порядке, ознакомление всех сотрудников отдела продаж со структурой управления.
2. Четкое соблюдение рабочей иерархии.
3. Контроль соблюдения иерархии со стороны начальника отдела продаж.

Несвоевременность передачи информации.

1. Введение обязательных утренних планерок для медицинских представителей.
2. Предоставление ежедневных вечерних отчетов медицинскими представителями по проделанной работе, посредством Интернета.

 

Проблемы  взаимодействия медицинских представителей и главного врача

1. Пересмотр функций старшего медицинского представителя.

   2. Обеспечение контакта медицинских  представителей и главного врача  по необходимости, во время  ежедневных планерок.

3. Дано распоряжение о проработке должностных инструкций сотрудников отдела продаж, с учетом реально выполняемых функций.