Исследование систем управления

    В целом организационная структура ГК «СНС» выглядит так: 

    Данная структура (как, впрочем, и любая другая) имеет ряд достоинств и недостатков. Так дocтoинcтвaми дивизиoнaльнoй cтpyктypы являются:

• бoлee тecнaя cвязь c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;
• yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;
• вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

    К нeдocтaткам cтpyктypы отнесем:

• pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;
• дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;
• дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

    Организационная же структура функционального подразделения (в нашем случае ООО «СНС Набережные Челны») является линейной, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Этот тип оргструктуры достаточно удобен, ввиду небольшого размера предприятия (в штате зарегистрировано 39 человек).

    Компания  «СНС Набережные Челны» планирует свою производственно-хозяйственную  деятельность, а также социальное развитие коллектива, в соответствии с указами центра ГК (г. Москва). Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями и распространителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

    Реализация  продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, также  устанавливаемым указами ООО «СНС Москва».

    ООО «СНС Набережные Челны» предоставляет своим клиентам широкий ассортимент табачной продукции и аксессуаров, а также продукцию лидера рынка сотовой связи ОАО «ВымпелКом»: карты экспресс оплаты ведущих сотовых операторов (МТС, Beeline, Мегафон). Так основной вид деятельности предприятия – это оптовая торговля.

    Основными клиентами ООО «СНС Набережные Челны» являются мелкие и средние торговые точки, занимающиеся распространением вышеуказанной продукции. С ними предприятие заключает договора купли-продажи, где оговариваются наименования, объёмы приобретаемой партии товаров (торговля производится оптом), сроки и место поставки, ответственности сторон и пр.

    Так результатами семилетней работы являются: создание и поддержание на должном уровне успешного функционирования предприятия. Благодаря удачным условиям развития ООО «СНС Набережные Челны» имеет большое количество клиентов, закреплённое рыночное положение и стабильное финансовое состояние.

2.2 Обоснование необходимости  проведения исследования  на ООО «СНС Набережные Челны»

    В настоящее время на предприятии  на постоянной основе ведутся работы по модернизации предоставляемых услуг, планированию развития и усовершенствованию существующей системы функционирования. Это выражается в поиске новых способов конкурентной борьбы (разработка системы скидок для постоянных клиентов и проверенных партнеров), модернизации системы предоставляемых услуг и т.п. Однако, как известно, основой эффективной работы любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура. Таким образом, я хотел бы освятить работу по исследованию эффективности организационной структуры на ООО «СНС Набережные Челны».

    Основой любого исследования, на каком бы предприятии оно не проводилось, является постановка проблемы, которая в нашем случае вытекает из построенного процесса взаимодействия начальства и подчинённых.

    Как известно, количество решаемых проблем  не ограничено какими – либо численными рамками. Проблем может быть достаточное множество и многие из них взаимосвязаны. В нашем случае также существует несколько проблем, требуемых решения, и при данной системе функционирования предприятия они заключается в следующем:

1. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими;
2. Перегрузка управленцев верхнего уровня;
3. Как следствие второй проблемы – отсутствие надлежащего управленческого контроля над персоналом, ввиду сильной загруженности управленцев;
4. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений ввиду отсутствия вертикальных связей;

    Кроме проблем, затрагивающих внутренне  строение и работу организации, также следует отметить следующие причины решения об оптимизации оргструктуры:

1. стремительно изменяющаяся внешняя среда организации. Сюда можно отнести экономический кризис и, как его следствие, потеря потребителей, партнеров и пр.;
2. достигнутые предприятием определенные этапы развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. В нынешних условиях экономической напряженности краткосрочная политика ООО «СНС Набережные Челны»,  направленная на расширение дилерской сети и максимизацию прибыли, перестала быть актуальной. Теперь акцент нужно делать на долгосрочных перспективах. Таких как, например, закрепление партнерских связей, укрепление на рынке и пр.

    Вышеперечисленные проблемы не только ведут к потере эффективности деятельности предприятия, его устойчивости на рынке, но и влекут за собой большие потери ресурсов (временных, трудовых, финансовых).

    Как мы видим, последствия проблем могут быть достаточно вредоносными для организации. Поэтому ясно, что на ООО «СНС Набережные Челны» необходимо проведение исследования для совершенствования существующей организационной структуры.

2.3 Проведение исследования на эффективность оргструктуры  ООО «СНС Набережные Челны»

    Цель проводимого исследования была определена, как поиск наиболее эффективных вариантов построения системы функционирования организации для её дальнейшего развития. Ясно, что идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах, однако даже небольшое повышение эффективности функционирования в современных условиях жесткой конкуренции даст свои положительные результаты.

    Вообще, насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Однако существует несколько эффективных методов определения целесообразности оптимизации, которые и были применены в процессе исследования:

• Внутренняя информация. Так, независимо друг от друга, руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу.²⁸ По предприятию в целом вычисляется средняя оценка, которая рассчитывается по формуле «средней взвешенной», используемой в математической статистике:

Сред.=∑А_n/n

,где 

А – балл за ответ

n – количество ответов

Нахождение этой средней в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. Так, уровень 0-6 достаточно низок, а планка 9-10 реально недостижима (простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии проблем).

• На основе внешней оценки. Исследование проводится 3-им лицом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия отдельных элементов структуры. В данном случае третьим лицом буду я, непосредственно проводящий исследование.

    Итак, первой ступенью в исследовании эффективности  оргструктуры на ООО «СНС Набережные Челны», было анкетирование (исследование внутренней информации). Его результаты должны были показать общую ситуацию на предприятии, наметить его сильные и слабые стороны и, наконец, определить потребность в проведении исследовательской деятельности вообще.

    Для опроса были выбраны не только руководители линейных подразделений, которые имеют обширное представление о состоянии фирмы вцелом, но и рядовые сотрудники. Мнение вторых важно для анализа внутренних текущих проблем. Так были опрошены:

• главный бухгалтер;
• заместитель директора по финансовым вопросам;
• заместитель директора по общим вопросам;
• заместитель директора по продажам

а также  по одному человеку из бухгалтерии, финансового  отдела и отдела продаж. Итого общий  объем выборки исследования составил 7 человек.

    Так, по итогам анкетирования были получены следующие средние результаты:

• Управление на всех уровнях  - (7+5+4+7+7+5+6)/7=5,85.
• Планирование финансов – (6+6+4+7+7+5+7)/7=6.
• Планирование общего процесса деятельности организации – (4+5+6+5+4+4+3)/7=4,42.
• Планирование сбыта – (6+7+5+8+6+7+8)/7=6,71.
• Информационная обеспеченность подразделений – (6+5+4+5+5+4+7)/7=5,14.
• Квалификация кадров предприятия – (8+6+9+7+7+8+6)/7=7,28.

    Так общий средний балл по анкетированию составляет (5,85+6+4,42+6,71+5,14+7,28)/6=5,9.

    Таким образом, по итогам первого этапа исследования можно сделать следующие выводы:

• Так как общий средний балл по итогам анкетирования близок к приемлемому порогу (6-8), то можно говорить о стабильности общей ситуации на предприятии, с незначительными отклонениями;
• Самой слабой стороной, исходя из частных средних показателей, является планирование общего процесса деятельности организации – 4,42, то есть слабым звеном в организационной системе является подразделение по решению общих вопросов.

    Вторым  этапом исследования явился анализ общей работы предприятия, то есть рассматривалось как взаимодействие предприятия с рынком, так и внутреннее взаимодействие подразделений между собой.

    Как было сказано выше, основой политики на ООО «СНС Набережные Челны» была ориентация на достижение краткосрочных целей – расширение рынков сбыта, поиск клиентов, «погоня» за прибылью. Это позволило получить широкое признание, обширный рынок сбыта и стабильное положение. Кроме прочих факторов стабильность положения обеспечивает факт низкой конкуренции. Так главным конкурентом на Татарстанском рынке оптовой торговли табачной продукцией для ООО «СНС Набережные Челны» является сеть дилерских компаний «Оптима» (г. Казань); но так как пока в конкурентной борьбе все же лидирует ООО «СНС Набережные Челны», то дестабилизирующим фактором наличие конкурента не является. Этот факт мы можем подтвердить цифрами: выручка от реализации товаров (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) на ООО «СНС Набережные Челны» на конец 2007 года составила 121848 тыс. рублей, в то время как на конец 2008 она равна 224458 тыс. рублей. Так мы видим, что оборот на предприятии вырос почти в два раза. Эти данные свидетельствуют об успехе на рынке и успешной конкурентной борьбе.

    Таким образом, наличие соперника лишь сподвигает к поиску новых путей развития и решений.

      Таким образом, на данный момент  предприятие занимает достаточно  прочное положение на рынке  и имеет достаточно большой успех, который в нынешних условиях финансовой напряженности следует укреплять. То есть фактически организация должна больше внимания уделять долгосрочным целям, не потеряв при этом результатов, достигнутых при ведении «краткосрочной» политики.

    Что касается внутренней работы организации  и взаимодействия подразделений  между собой, то здесь следует  заметить следующий важный момент – слабо налажены коммуникации подразделений между собой, фактически отсутствуют горизонтальные связи. Так работа между сотрудниками различных отделов ведется через начальство (третьи лица), что ведет к затратам времени, мешает оперативности принятия решений. Кроме прочего, все это ведет к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Это является основным недостатком в организации внутренней работы ООО «СНС Набережные Челны».

    Таким образом, по итогам второго этапа исследования, следует сделать следующие выводы:

• Внешняя позиция организации достаточно стабильна, о чем свидетельствует обширная сфера сбыта, наличие деловых партнеров и низкая конкуренция;
• Основной проблемой внутренней среды является проблема обеспечения коммуникаций между подразделениями. Именно этот факт и является дестабилизирующим в работе предприятия, так как именно по его причине происходят основные потери времени, задержки принятий решений и пр.