Исследование конкурентной среды ОАО «ВЯтич» и рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия

 

2. Методы исследования внешней среды организации

 

Анализ внешней среды  считается исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Он представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Для анализа внешней среды организации  используют следующие методы:

• STEP (PEST)-анализ;

• «5 конкурентных сил» Портера;

• SNW-анализ.

Метод STEP (PEST) – анализа

Метод STEP (PEST) – анализа направлен на изучение четырех узловых направлений макросреды, основывающийся на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет среду  компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины  распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее  важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP (PEST)- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью  ее исследования принято считать  выявление тенденций в технологическом  развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также  появление новых продуктов.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в  ходе STEP (PEST)- анализа представлены в Приложении 1. 

Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения и исследования. Собранные данные подвергаются анализу  для выявления тенденций их изменения  и влияния на фирму.

Методика STEP (PEST) - анализа с использованием табличного формата представлена в Приложении 2.

Методика  STEP (PEST) - анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

 

Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

Для идентификации и анализа  благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться  фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

- новые конкуренты - новые  игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие  продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей.

Рассмотрим подробнее  каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке 

Появление новых игроков  на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит  выделить потенциальную возможность  снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может  переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие  на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в  том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится  производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах  производства, в силу финансовых или  каких-либо других причин, из-за чего часто  не выдерживают ценовой войны  с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в  производство.

 

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно  присутствующие на рынке, уже закрепились  в сознании потребителей. Они уже  обладают несколькими торговыми  марками, провели ряд рекламных  кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие  вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых  стоит выделить не только затраты  на производство и маркетинг, но и  на обучение персонала, на службу технической  поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для  компании-новичка. Чтобы расположить  к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может  стать проведение совместной рекламной  компании, когда расходы на нее  делятся пополам.

Все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how (ноу-хау)

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут  стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном  мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет  получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей  вероятности эти субсидии может  получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию  и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит  от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может  быть много приверженцев бренда уже  существующей компании. Следует тщательно  изучить сильные и слабые стороны  бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения. 

Существующие  конкуренты

Майкл Портер считает, что  в конкурентной борьбе ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах  роста в отрасли;

- при высоком уровне  постоянных издержек;

- при росте производственных  мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания  преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются  просто получать прибыль в  отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения  с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой  модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных  кампаний, новой продукции, улучшению  облуживания потребителей, повышению  гарантии на продукт и многому  другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать  между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и  ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует  обратить внимание на следующее:

- насколько легко для  покупателя переключиться на  товар-заменитель;

- что он теряет? Каково  качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя  сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей  можно рассматривать, как конкурентов  отрасли. Ведь, именно они требуют  постоянного снижения цен, повышения  качества продуктов и услуг, повышение  качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают  свою прибыль.

Сила влияния покупателей, по Портеру, зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая  покупателем;

- особенно сильно влияние  определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании.

Применимость анализа  пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6.  Критерии бальной оценки внешних  сил изложены в Приложении 3.

SNW – анализ

SNW – анализ– это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант (Таблица 1):

Таблица 1 - Пример составления SNW - анализа

№	Наименование стратегической позиции			Качественная оценка позиции
				Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии
3	Оргструктура
4	Финансы
5	Продукт как конкурентноспособность
6	Структура затрат
7	Дистрибуция как система  реализации продукции
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к  реализации на рынке продуктов
10	Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

При помощи вышеизложенных методов проводится анализ внешней среды организации.

 

 

 

2. Краткая организационно - экономическая характеристика ОАО «Вятич» за 2009 – 2010 гг.

 

1. Общие сведения об организации

Открытое акционерное  общество по производству пива и безалкогольных напитков «Вятич». Основано в 1903 году немецким пивоваром К.О. Шнейдером.

Учредителем  ОАО «Вятич» является Комитет по управлению имуществом Кировской области.

Юридический адрес: 610027, Российская Федерация, Кировская область, г. Киров, ул. Блюхера, 63.

Основной вид деятельности - производство пива и безалкогольных напитков. Кроме этого предприятие  осуществляет оптовую торговлю собственной  продукцией и имеет собственную  сеть пивных ресторанов и кафе. 

 

Таблица 2 – Состав и структура выручки от реализации продукции ОАО «Вятич» за 2009-2010 гг.

Наименование продукции Сорта пива:	2009 г.		2010		2010 г. к 2009 г., %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6
Пшеничное	109 620	16,14	126 734	17,03	115,61
Жигулевское	88 381	13,01	104 117	13,99	117,80
Нефильтрованное	49 322	7,26	54 417	7,31	110,33
Классическое	58 699	8,64	66 811	8,98	113,82
Бочковое	47 728	7,03	53 717	7,22	112,55
Янтарное	39 922	5,88	44 491	5,98	111,44
Особое	24 116	3,55	26 635	3,58	110,45
Элитное	29 658	4,37	24 924	3,35	84,03