Использование PR технологий. На базе дилерского центра "Rolf"

      Во-вторых, никто из членов команды ЗАО «Рольф»  не располагал навыками действия не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в автодилерской деятельности составляли, по причинам, описанным ниже, меньшинство в команде и штате автодилера.

      В-третьих, цели, которые ставились перед  автодилером на тот или иной период, всегда выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды  или даже бизнеса. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Конечно, каждая из них опиралась на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делала эту цель рискованной.

      Принцип «ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим  опережением», идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры автодилера. «Все невозможное возможно» - этот принцип  не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и был высоко конфликтогенным. Это сказалось при переходе ко второму этапу развития автодилера, экспансии на рынке.

      Высокая рискованность деятельности становилась  мощным фактором эмоционального сплочения команды, требования полного доверия друг к другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры. 

      1.2. Западный стиль  как центральное  звено корпоративной  культуры

      ЗАО «Рольф»

      В данной работе культура понимается как  единство «значений, норм и ценностей» (П.Сорокин), находящих выражение  в образцах, мифах, правилах, которые  можно выделить и рассматривать отдельно. Однако культура в реальности, а не в абстракции всегда выступает как некая целостность, единство, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах. Центральной интегрирующей идеей корпоративной культуры ЗАО «Рольф»  стала ориентация во всех аспектах деятельности автодилера на западные ценности.

      Корпоративная культура ЗАО «Рольф»  формировалась  в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы  можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля. Это, конечно, был условный Запад. Основная смысловая нагрузка этой идеи была: западное, то есть не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной анти-ценности «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение.

      Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества  в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут  как «неправильный» и заменен  «правильным» - европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)». (14)

      Корпоративная культура ЗАО «Рольф»  указывала  вектор желательного общественного развития: к лучшим достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR). 

      § 2. Стратегия символической  власти и корпоративный имидж автодилера

      Имидж автодилера поддерживался в отношениях с партнерами и клиентами и  другими средствами, которые можно  отнести к той же категории: символической власти. Для небольшого и в общем на то время далеко не богатого автодилера слишком расточительным был и ремонт помещений, заказанный австрийской фирме с использованием самых дорогих материалов, и один из первых в Москве мерседесов для выездов председателя Правления, и офисная мебель самого современного дизайна. Достаточно сказать, что в начале глава ЗАО «Рольф» не имел иномарки для выезда или столь представительного кабинета и офиса.

      Как показало время, эти вложения не были напрасной тратой денег. «Щеголять своим успехом значит способствовать ему». Действительно, когда автодилер перешел к экспансии на рынке, будучи еще небольшим автодилером, его имидж был, по сути дела, его основным капиталом.

      Качество  обслуживания клиентов имело в период построения автодилера также не только технологическое, но и символическое значение. Предупредительность в отношении к клиенту, современный интерьер автосалона, прекрасно оформленные рекламные и информационные материалы – все это приучало клиента к другому западному миру деловых отношений. ЗАО «Рольф» для клиента был оазисом западной цивилизации в постсоветской действительности. На первом этапе развития автодилера, когда практически все клиенты приходили в автосалон в результате личного знакомства с его учредителями или сотрудниками, качество обслуживания клиентов не давало маркетинговых преимуществ,  но имело огромное символическое значение. И не только для клиентов, но и, возможно, в первую очередь, для сотрудников предприятия. 

      § 3. Факторы формирования корпоративной культуры

      Как известно, организационная структура  и система управления предприятия  строятся как инструмент для достижения поставленных целей бизнеса. Стратегия  развития бизнеса – это основа управления, определяющая и систему  планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования. Стратегия, принципы развития бизнеса – это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценно сти, мотивы и нормы поведения ее сотрудников.

      Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и  ценностей хорошо демонстрирует  так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге, ставшей бестселлером середины 90-х. (15) 

      Схема Хаммера и Чампи постулирует  замкнутые связи между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней бриллианта бизнеса. Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой должны быть подогнаны друг к другу его грани.

      Этот  тезис полностью подтверждается опытом создания ЗАО «Рольф». Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически – задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура. С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл – только в эффективности бизнеса.

      Корпоративная культура, «ценности и верования» по терминологии Хаммера и Чампи, это то, что связывает «бриллиант бизнеса» с социальным контекстом. Западный стиль в имидже и корпоративной  культуре ЗАО «Рольф» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа автодилера на рынке.

      Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта  ЗАО «Рольф».

      Цели  бизнеса

      Об  особенностях бизнеса ЗАО «Рольф»  написано выше. И хотя в ЗАО «Рольф»  сформировалась самобытная корпоративная культура, стиль управления его учредителей, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.

      Распределение работы и структура

      Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.

      Конечно, у автодилера была организационная  структура, и распределенные обязанности, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.

      Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались «методом бригадного подряда», если так можно сказать. Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не  по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.

      Это напоминало организацию труда в  крестьянском семейном хозяйстве. Есть сезонные работы, то есть задача, которая диктуется извне и которая должна бытъ выполнена при любых обстоятельствах. При этом каждый член семьи осваивает максимальное количество сельскохозяйственных навыков, что делает их взаимозаменяемыми, а в критических ситуациях вступает в силу принцип «навалиться всем миром».

      Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.

      В 1992-93 годах такой принцип организации  труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка(16). Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.

      Согласившись  в этом с американскими специалистами по менеджменту,  все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.

      Такая организация – уплощенная, по сравнению  с функционально-иерархической –  не только вела к сплоченности коллективов  подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла  собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд. Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.