Использование PR технологий. На базе дилерского центра "Rolf"

3. ПР-акции.

     Отдельные PR по своему значению акции стоят  в авангарде всей PR-деятельности предприятия. Они как бы замыкают и частично включают все элементы текущей PR-работы. Поэтому очень важно обстоятельно планировать и хорошо проводить подобные мероприятия. Именно PR-акции становятся самыми заметными для целевых аудиторий проявлениями PR деятельности предприятия, результат проведения которых сильно сказывается на отношении к предприятию.

     Наиболее  распространенными PR-акциями в данной сфере бизнеса являются следующие:

     - поддержка (как финансовая, так  и техническая) экипажей, участвующих  в известных автоспортивных соревнованиях;

     - презентация новых моделей автомобилей  с приглашением лояльных клиентов и представителей СМИ;

     - масштабные тест-драйвы (здесь можно  выделить следующие виды таких  акций: тест-драйв для представителей  СМИ и менеджеров среднего  звена за границей до появления  новой модели автомобиля на отечественном рынке; регулярный (один-два раза в год) тест-драйв всех представленных в ДЦ моделей в; тест-драйвы, проводимые совместно с конкурентами);

     - сервисные кампании;

     - корпоративные праздники и юбилеи;

     - проведение и участие в пресс-конференциях, посвященных актуальным проблемам в автобизнесе;

     - спонсирование некоторых мероприятий;

     - участие в выставках.

     В данном случае необходимо оговориться  в связи с тем, что некоторые PR-акции могут, а иногда и должны проводиться при тесном участии дистрибьютора (представителя) автопроизводителя на российском рынке.

     При планировании PR-акций предприятие  должно определиться с тем, сколько PR-акций нужно проводить за определенный период времени, какими они должны быть и сколько они будут стоить. (4)

4. убеждение клиентов, диалог, оценка, планирование.

     Процесс убеждения клиентов является многоэтапным и осуществляется, главным образом, при непосредственных контактах с сотрудниками ДЦ. Он начинается при первом же посещении салона или СТОА. В первом случае контактное лицо менеджер по продажам, во втором – мастер-консультант. Многое также зависит и от других сотрудников ДЦ, входящих в контакт с клиентами. Следует отметить, что убеждение не сводится только к успешной реализации автомобиля и получению возможности его гарантийного обслуживания. Перед ДЦ стоит задача завоевать лояльность клиента, убедить его в том, что именно этот ДЦ, эти марки автомобилей максимально удовлетворяют потребности клиента. Такое убеждение имеет долговременный характер воздействия на клиента, что позволяет формировать благоприятный образ предприятия в глазах общественности.

     Одной из целей PR-деятельности предприятия  является организация обратной связи  с клиентами и приведение предложения  предприятия в соответствие со спросом. Поэтому диалог, с точки зрения ПР, –  важнейший элемент построения отношений с клиентами. Более того, обратная связь позволяет контролировать эффективность и действенность мероприятий, проводимых ДЦ для улучшения репутации предприятия.

     Как правило, в ДЦ нет специального должностного лица, отвечающего за работу с клиентами. Тем не менее эти функции частично возлагаются на начальников отделов продаж и сервис-менеджера, а иногда и на директора. Недостаток такого распределения обязанностей заключается в том, что эти лица включаются в работу с клиентами в случае возникновения проблемных ситуаций. Если говорить о регулярных процедурах обратной связи, то здесь важную роль играет анкетирование. Обычно оно проводится после приобретения автомобиля. Но иногда у клиентов есть возможность заполнить анкету без совершения покупки. Для более глубоких и репрезентативных исследований потребностей целевых аудиторий ДЦ прибегают к услугам профессиональных консалтинговых агентств. Важную роль в установлении благоприятных взаимоотношений между ДЦ и клиентами играет умелое использование базы данных клиентов ДЦ.

     В рамках данной работы нас будет интересовать прежде всего система PR внутри самой компании, которая используется при формировании корпоративной культуры. 

      § 2. Понятие корпоративной  культуры

      Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность обсуждения этого феномена. Результатом этой сложности становится широчайший разброс определений, трудно сводимых и не сводимых одно к другому. Для ее обозначения используются и разные термины, пытающиеся «ухватить» ускользающие смыслы; «культура предприятия», «организационная культура» и т.д. Не вдаваясь в тонкости различий между этими терминами, здесь мы будем считать их синонимами и использовать преимущественно термин «корпоративная культура». Приведем несколько примеров определения этого понятия.

      «Под  культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся  на предприятии» (5). «Культура корпорации (corporate culture) – атмосфера или социальный климат в организации» (6). «Под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность» (7).

      Представление, используемое в данной работе, восходит к определению культуры, данному  Э. Маркаряном, который понимал культуру как способ человеческой деятельности (8). В упомянутой работе Д. Олдхэма дается близкое по смыслу определение: «Культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации» (9). Примем это определение в качестве рабочего.

      Согласно  Д. Олдхэму, различные типы организаций имеют различные идеи убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. На культуру организации влияют происхождение, тип собственности, технология и «яркие события». Есть различия  между «высокими»   символами   организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и «низкими», которые являются повседневными характеристиками организации. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Культура – это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой (10).

      Выделяются  следующие типы культур.

      Культура  власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный;  решения – результат баланса  влияний;  структура, соответствующая такой культуре, - «паутина» (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).

      Культура  роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти – сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.

      Культура  задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации

      Культура  личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти – сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает «личностная» ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры – пчелиный рой.

      Две или более из этих культур могут  сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур (11).

      Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

      На  содержательном уровне корпоративная  культура представляет собой набор  зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

      Однако  пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

      Деятельностный  уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

      Обеспечивает  эффективные действия руководителей  и  персонала организационный  механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный  механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.

      Из  множества существующих на сегодняшний  день деловых кодексов представители  организации отбирают те правила  и нормы, которые соответствуют  их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

      Применительно к задачам, стоящим перед данным исследованием, можно выделить следующие компоненты (или элементы), составляющие содержание корпоративной культуры фирмы-автодилера:

      Философия автодилера                       Обычаи и традиции

      Стратегия развития и управления          Ритуалы и этикет

      Проекты и программы                  Язык (сленг)

      Автодилеровские технологии    Истории (рассказы о ярких событиях)

      Технологии  управления     Мифы и легенды

      Нормы (включая правила, запреты.   Герои

      деловой кодекс)     Фирменный стиль

      Ценности      Имидж 

      § 3. Управленческая команда  как важнейшая  составляющая

      корпоративной культуры 

      Управленческую  команду целесообразно рассматривать  как особый вид социальной группы, все шире использующийся в современной  практике управления в областях промышленного производства, автодилеровского дела, политики. Этому виду группы присущи все особенности социальных групп, действие механизмов их жизнедеятельности и развития. Однако управленческие команды имеют и свои специфические отличительные особенности, делающие это вид социальных групп особо интересным предметом рассмотрения, анализа и проектирования.