Использование нормативных моделей в принятии управленческих решений

 
 
 

Модели  принятия решений

      Классическая  модель

      Классическая  модель нормативно определена, в ней указано, как должен действовать принимающий решение менеджер. Она побуждает к рациональным решениям, содержит количественные методы (построение дерева решений, анализ точек безубыточности).

      Административная  модель основывается на работах Герберта Симона. Для неё характерна ограниченная рациональная приемлемость – лицо, принимающее решение выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию, вариант. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных решений.

            Административно принятые решения во многом основываются на интуиции – способности индивида не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации, и принимать решения на основе прошлого опыта.

      Применяется создание неформального альянса – коалиции – между поддерживающими определённую цель менеджерами.

Характеристики  классической и административной моделей принятия решений

    
 

Этапы процесса принятия решений

      Вне зависимости от модели, которой руководствуются  менеджеры, эффективный процесс  принятия решений включает шесть  этапов (Рис. 1).

1. Осознание потребности  в решении:

      Потребность в решении проявляется  виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед нею целям, а значит, некоторые аспекты её деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие цели.

      Осознание проблемы или возможности является первым этапом в процессе принятия решения. Требует изучения внешней  и внутренней среды на предмет  выявления непредусмотренных отклонений и заслуживает внимание руководства. Перспективная информация поступает из бухгалтерских отчётов, управленческой информационной системы. Например, вице – президент компании IDS Беки Ролофф вовремя осознала проблему компании – высокий уровень текучести кадров. В итоге была проведена масштабная перестройка: улучшились образовательные программы, усилилась командная работа, изменился подход к найму работников.

2. Диагностика и  казуальный анализ:

      После того, как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно – следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кепнера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендациями относительно ряда вопросом, ответы, на которые позволяет менеджерам выявить основные причины происходящих событий:

Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

• Когда это произошло?
• Где это произошло?
• Как это произошло?
• С кем это произошло?
• Насколько оперативно следует устранить проблему?
• В чём состоят причинно – следственные взаимосвязи?
• Какие действия привели к нежелательным результатам? 

      С помощью ответов на подобные вопросы  менеджеры получают возможность  глубже разобраться в причинах возникновения  проблемной ситуации. Иначе компании придётся рано или поздно распутывать  сложный узел проблем.

      Например, у компании Greyhound Lines (автобусные перевозки в США) были проблемы: ничтожная прибыль, невозможность отправлять в рейсы полупустые автобусы и содержать дополнительные машины и водителей. Менеджмент компании не выявил причины происходящих событий, но ввёл компьютерную систему «Поездки», при том, что у многих сотрудников не было даже среднего образования. В итоге,  данная система постоянно давала сбои. Сейчас благополучное будущее гигантской компании остаётся под вопросом.

  3. Разработка вариантов решений:

      Итак, проблема или возможность сознана  и проанализирована, принимающие  решения лица начинают обдумывать будущие  действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить  недостатки.

      Если  решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределённости, удаётся выработать лишь один – два приемлемых варианта.

      Очевидно, что предполагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим  и желаемым положением организации. Пример: В 1990 г. перед руководителем  Ли Якокки компании Chrysler возникла проблема -  последние модели компактного класса Chrysler “Omni” и “Horizon” (1978) несколько раз отзывались  для устранения конструкторских ошибок и подвергались большой критике. Коалицией менеджеров из нескольких вариантов решений было принято самое рискованное – выпустить новую модель компактных автомобилей. В итоге, компания Chrysler запустила модель”Dodge Neon” (в январе 1994 г.), которая благодаря своей цене (8600 $) привела к вытеснению с рынка всех японских конкурентов.

4. Выбор наилучшего решения:

      После разработки нескольких допустимых вариантов  решения необходимо остановить выбор  на каком – то одном. По сути дела приходится опять принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объёма ресурсов. Так, например, поступают в компании Johnson and Johnson, которая приняла решение отозвать в полном объёме из розничной продажи препарата “Tylenol”, когда в некоторых капсулах был обнаружен цианид. Именно этот шаг спас репутацию марки “Tylenol” в глазах потребителей, притом, что решение обошлось компании в $ 100 млн.

      5. Реализация решения

      На  стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения идей во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встаёт нехватка организационных ресурсов и недостаток внутренней энергии у менеджеров.

      Успех Ли Якокки в возрождении  Chrysler во многом был связан с его способностью к реализации принятых решений. Для разработки принятых моделей он привлёк людей, в деловых способностях которых он убедился по совместной деятельности в компании Ford, тех, кто разделял его взгляды и был готов к осуществлению решений лидера.

6. Оценка результатов  и обратная связь:

      На  этом этапе менеджер анализирует  информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий.

      Именно  так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятии новых решений.

      В качестве иллюстрации к рассказу о процессе принятия решений, включая оценку и обратную связь история об эксперименте компании Coca – Cola с новым вкусом напитка “Coke”.

      Все началось с того, что компания “Coca – Cola” конкурируя с “Pepsi” приняла решение о выпуске в 1985 г. Нового вида “Coke”, который был слаще, чем обычная “Cola”. Была проведена диагностика и оценка возможных вариантов решений. Компании израсходовала $ 4 млн. только на тестирование новых рецептов. В эксперименте приняли участие 200 тыс. человек из 30 городов США. «Всеобщим голосованием» был принят лучший состав. Однако, через три месяца спрос на новую “Coke” стал падать. В связи с чем менеджмент ещё раз убедился  в неуловимости, неизмеримости и в тоже время материальности чувства лояльности потребителей к торговой марке. В чём заключалась причина фиаско? Решение было принято вслепую, без должного анализа возможных последствий, а такого рода выбор всегда сопряжён с риском. [  ; c. 270 – 285] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Побуждение  сотрудников к  принятию решений

      Принятие  решений – «святая обязанность» каждого менеджера, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. Многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений рядовых работников.

      Анализ  участия сотрудников в принятии решений начинают с рассмотрения модели Врума – Джаго, которая позволяет оценить целесообразность привлечения подчинённых в каждом конкретном случае.

Модель  Врума – Джаго:

      Виктор  Врум и Артур Джаго разработали  модель участия сотрудников в  принятии решений. Модель включает в  себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.

Стили руководства.

Диагностические вопросы. Как менеджеру определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчинённых в процесс.

1. Требования к качеству (ТК): Как оценивается  значение качества этого решение?  Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.