Инновационный менеджмент

Наиболее  логична и широко распространена в настоящее время (в том числе  и в России) матричная структура  управления НИОКР [4 гл. 4]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной  организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители  специализированных подразделений  находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.

Отдельные научно-технические специалисты, работая  в рамках одной комплексной "команды", преследуют конкретные и осязаемые  цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в "междисциплинарной команде". Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека - "венчурного управляющего", который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно  небольшие размеры организации  и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный  управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

В табл. 10.2 приводятся сравнительные характеристики организационных структур в сфере  НИОКР, что позволит наиболее сознательно  подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.

Таблица 10.2

Характеристики  организационных  структур НИОКР 

10.5. Венчурная компания 

Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество собственников компании с владельцами венчурного капитала по реализации проектов с высокой степенью риска и возможностью получения значительного дохода.

Работа  этой компании сводится к следующему. Компания, которая имеет заманчивую, но не проверенную идею (фактор риска), нуждается в деньгах. Идея оказалась  привлекательной для венчурных  капиталистов. Имея свою долю в общем деле, венчурный капиталист основную долю риска берет на себя. Чем больше риск, тем выше ожидаемый доход.

Владельцы венчурного капитала вкладывают его  туда, куда банки (по уставу или из-за осторожности) вкладывать средства не решаются. Как правило, вновь создаваемые мелкие предприятия финансируются из собственных средств. Обычно банковские кредиты могут оказаться недоступными для них. Такие кредиты выдаются под конкретное имущественное обеспечение, которое может оказаться недостаточным.

Именно в такой ситуации важно привлечь венчурный капитал. Можно выделить по меньшей мере три стадии развития молодой компании, когда она может нуждаться в венчурном капитале:

• финансирование ранней стадии (этап создания, когда капитал необходим для закладки основы развития компании);
• финансирование второй стадии (этап развития, на котором осуществляется переход от создания образцов продукции к налаживанию процесса нормальной производственной и сбытовой деятельности);
• финансирование третьей стадии (этап закрепления успеха, за которым следует выпуск акций компании в свободное обращение на бирже, а финансы нужны для улучшения производственных показателей).

Финансирование  ранней стадии - самый высокий риск, но есть шанс в случае успеха получить за это достаточно высокий доход (табл. 10.3).

Венчурные компании стали неотъемлемой и важнейшей  частью деловой жизни на Западе. Объем вложений венчурного капитала обычно достигает значительного  уровня и иногда существенно превышает  объем капитала, вложенного основателями предприятия. Вкладывая суммы, превышающие капитал владельцев, собственники венчурного капитала вместе с тем стремятся не обладать контрольным пакетом обычных акций, а их остальные средства предоставляются в виде займа или вложения в привилегированные акции. Принципы работы венчурной компании следующие:

• создание фонда венчурного капитала в форме товарищества, в котором фирма-организатор выступает как главный товарищ и несет полную ответственность за управление фондом. Для этого разрабатывается развернутый бизнес-план с целью убедить потенциальных инвесторов в достаточной квалификации, опыте предпринимателей и в их стремлении к эффективной реализации проекта;
• размещение венчурного фонда по различным проектам со степенью риска не более 25% и со сроком отдачи вложений через 3 - 5 лет;
• "выход" венчурного капитала из предприятия путем превращения компании в акционерное общество открытого типа с размещением акций компании на фондовой бирже или продажей большей части акций крупной корпорации.

Таблица 10.3

Формирование рискового капитала при создании венчурной компании

Каждый  венчурный фонд заинтересован в  том, чтобы его капиталы были вложены  в предприятия, находящиеся на разных стадиях развития. Кроме того, владельцы венчурного капитала, желая снизить инвестиционный риск, распределяют его по различным отраслям, а для контроля за деятельностью венчурного фонда назначают "своего" человека на должность управляющего финансами венчурной компании.

Венчурные компании лишь управляют фондами, но не владеют ими. Они получают вознаграждение от собственников капитала, в соответствии с условиями договора между компанией  и учредителями венчурного фонда, хотя могут вложить в эти фонды и часть своих собственных средств. Спрос на венчурный капитал на Западе в последние годы вызвал бурный рост числа финансовых источников.

Применительно к России венчурный капитал можно  разделить на следующие виды:

• акционерные общества закрытого типа (денежные средства пенсионных фондов, крупных индивидуальных инвесторов и др.) с последующим преобразованием их в акционерные общества открытого типа;
• открытые фонды венчурного капитала, созданные в форме товариществ;
• венчурный капитал концернов, финансово-промышленных групп с образованием собственного инвестиционного пула (обычно, товарищества), где инвестиции венчурного капитала рассматриваются, как своего рода исследования и разработка,“окна в новую технологию”, что в будущем может принести компаниям значительные доходы.

В начале 90-х годов в США действовало  свыше 700 венчурных компаний, в которых  объем инвестиций венчурного капитала составил более 4,5 млрд.долларов США. Вместе с тем владельцы венчурного капитала практически никогда не достигают  полного успеха во всех проектах. По имеющимся данным, в среднем 1/3 инвестиций приносит им убытки, 1/3 - очень скромную прибыль и лишь 1/3 - большие доходы.

10.6. Практические организационные  структуры НИИ  и КБ в России 

Как уже  указывалось, конкретные схемы организации НИИ и КБ, занимающихся разработкой новых технических изделий и систем, зависят от специфики отрасли, разрабатываемой продукции, степени законченности разработки (документация, опытный образец, опытная партия и т.д.). Однако имеется ряд общих черт, связанных с единством порядка проведения НИОКР (гл. 7.8), наличием руководителей проектов (научные руководители НИР, главные конструкторы ОКР) и, следовательно, матричных структур управления, единством порядка планирования и отчетности по отдельным видам затрат и работам. Как правило, имеются следующие виды подразделений НИИ и КБ:

• научно-исследовательские,
• проектно-конструкторские,
• опытного производства,
• технического обслуживания,
• управления.

В качестве примера организации НИИ по разработке сложной приборной техники рассмотрим схему организации гипотетического НИИ навигационных приборов для морского флота.

Навигационное оборудование современных морских  судов включает самую разнородную  технику: радиолокационные станции; системы  спутниковой навигации, радиопеленгации, акустического эхолотирования; электромеханические лаги; гирокомпасы и другие устройства. Основная тенденция развития навигационного оборудования судов состоит в создании единой системы этих средств с комплексной обработкой навигационной информации на бортовом компьютере. Таким образом, функционирование НИИ рассматриваемого типа целесообразно и с технической и с функциональной точек зрения. На схеме организационной структуры НИИ (рис. 33) приняты следующие сокращения:

• НИОтд - научно-исследовательское отделение,
• КНИО - комплексный научно-исследовательский отдел,
• НИС - научно-исследовательский сектор,
• НИО-Г - научно-исследовательский отдел генераторных устройств,
• НИО-И - научно-исследовательский отдел индикаторных устройств,
• НИО-У - научно-исследовательский отдел усилительных устройств,
• НИО-А - научно-исследовательский отдел автоматики и компьютерной техники,
• НИО-П - научно-исследовательский отдел источников питания,
• ПКО - проектно-конструкторский отдел,
• ПКС - проектно-конструкторский сектор,
• ОГТ - отдел главного технолога,
• ЛТС - лабораторно-технологический сектор,
• ОТД - отдел технической документации,
• ОСН - отдел стандартизации,
• ПДО - производственно-диспетчерский отдел,
• ОГЭ - отдел главного энергетика,
• ОГМ - отдел главного механика,
• ОТБ - отдел техники безопасности,
• ОНТИ - отдел научно-технической информации,
• ОТиЗ - отдел труда и зарплаты,
• ППО - планово-производственный отдел,
• АХО - административно-хозяйственный отдел,
• ОМТС - отдел материально-технического снабжения,
• ВОХР - отдел охраны.