Инновационный менеджмент

• чего следует достичь;
• как это перевести в практическую плоскость;
• какие из альтернатив самые многообещающие.

Только  после исчерпывающих поисков  и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.

10.2. Планирование портфеля  НИОКР 

Портфель  НИОКР может содержать разнообразные  проекты: крупные и мелкие, близкие  к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР.

Портфель  в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.

Окончательный успех любого проекта зависит  в равной степени от технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 10.1 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества:

• управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;
• любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля;
• новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок;
• проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации;
• выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.

Таблица 10.1

Денежные  потоки двух вариантов  портфеля

(в  условных единицах)

При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана  с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.

При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:

• распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;
• определение программы работ, ресурсов,времени;
• выявление решающих "критических точек";
• выделение главнейших задач;
• увязка графика работ с "критическими точками";
• интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.

10.3. Управление проектом  НИОКР 

Точная  своевременная информация прежде всего  необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления проектом НИОКР используются:

• критерии оценки проектов;
• оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
• определение проекта (10.1);
• план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:

• оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
• выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
• изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпевает изменения, в том числе и в методах  управления (рис. 31).

Рис. 31. Изменение факторов принятия управленческих решений в процессе НИОКР

Искуство  управления заключается в осуществлении  намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит  от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый  профиль проекта определить с  достаточной точностью невозможно. Тем не менее необходимо знать, что  действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Действительно:

• дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
• длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
• условия для "покупки" времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени и исправление нарушенных графиков становится все более дорогим.

Все изложенное в этом параграфе иллюстрируется рис. 32.

Рис.32. Планирование и управление проектом

10.4. Организационные  структуры в инновационной  деятельности 

Организационная структура оказывает заметное воздействие  на управление проектами. Наиболее важными ее функциями являются:

• долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
• передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;
• обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР;
• предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;
• стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
• выявление научно-технического профиля компании;
• стимулирование творчества персонала.

Наиболее  широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

• управление по дисциплинам;
• управление проектами;
• организация по продукту;
• матричная организация;
• венчурное управление.

Управление  по дисциплинам наиболее широко применяется  в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление  по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации  по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [4 гл. 4]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.