Инновационный менеджмент – система управления развитием туристической фирмы

5. Принцип имманентности инвестиционным  процессам. Для проведения необходимых  исследований, разработки и материализации инноваций используются инвестиционные ресурсы, эффективность которых определяется степенью значимости и масштабностью нововведений.

6. Соответствие инновационной деятельности  и ее результатов (новшеств) уровню  развития общества.

7. Принцип связности. Процесс  нововведения заканчивается появлением  на рынке продукта, который должен  на определенном этапе своего  жизненного цикла вызывать потребность  (стимулировать идею) создания следующего  новшества и обеспечивать финансовую  поддержку этого процесса.

8. Принцип безопасности. Любое нововведение  должно гарантировать отсутствие  вреда для человека и окружающей  его среды [3, с. 128].

 

1.3. Инновационная деятельность в туризме

 

Инновационная деятельность – комплекс научных, технологических, организационных, финансовых, коммерческих мероприятий, которые приводят к инновациям. Деятельность является инновационной, если в нее приносятся новые знания, технологии, приемы, подходы для получения результата, который широко востребован в обществе. Инновационную деятельность предприятия можно определить как совместную работу всех работников, направленную на создание и внедрение новшества. Инновационная деятельность носит системный характер, систему образуют общество и субъекты инновационной деятельности [12,с.78].

Основные направления инновационной  деятельности в сфере туризма  и гостеприимства:

- выпуск новых видов туристского  продукта, ресторанного продукта, гостиничных  услуг и т.д.;

- использование новой техники  и технологии в производстве  традиционных продуктов;

- использование новых туристских  ресурсов, ранее не использовавшихся. Уникальный пример – путешествия  туристов на космических кораблях;

- изменения в организации производства  и потребления традиционного  туристского, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.; новый маркетинг, новый менеджмент;

- выявление и использование  новых рынков сбыта продукции  (гостиничные и ресторанные цепи).

Основу инновационной деятельности во всех секторах экономики составляет реализация достижений научно-технического прогресса. Сказанное в полной мере относится и к сфере социально-культурного сервиса и туризма.

Научно-техническая революция не только стала материальной основой  формирования массового туризма. Она  оказала огромное влияние на инновационную  деятельность в социально-культурный сервис и туризм через высокие технологии, к числу которых относятся новые материалы, микропроцессорная техника, средства информации и связи, биотехнологии.

Появление полимерных, композитных  и других новых материалов привело  к появлению новых видов одежды и обуви, нового спортивного и иного снаряжения, новой тары и упаковки и т.д. Новые материалы стали материальной основой экстремального туризма, способствовали развитию водного, горного и ряда других видов туризма [12, с.80].

Появление современных средств информации и связи оказало глубокое влияние на общественное производство и быт людей. Современную туристскую деятельность и работу туристских фирм нельзя представить без Internet. Современная аудио-видео-техника существенно изменила технологию менеджмента. Управление переводится в режим реального времени и т.д.

Таким образом, инновационная  деятельность в сфере туризма  направлена на создание нового или  изменение существующего продукта, на совершенствование транспортных, гостиничных и других услуг, освоение новых рынков, внедрение передовых информационных и телекоммуникационных технологий и современных форм организационно-управленческой деятельности.

1.4. Основные проблемы инновационного менеджмента на туристической фирме

        Можно утверждать, что перед руководством стоит задача получать максимальную отдачу от инвестиций и технологий. Для этого важно выделить, по крайней мере, 5 составляющих: 1) определить цели и стратегии компании; 2) определить значение R&D (R&D - научные исследования и разработки); 3) определить масштабы R&D-деятельности; 4) оценить результаты R&D; 5) найти точки соприкосновения науки и управления.

      1.Цели и стратегия компании.

        Первое требование, вполне естественно, будет следующим: полностью определить общие цели и стратегию компании, опираясь на общий анализ и прогноз рынков, а также на реальные технологические ресурсы. Руководство должно убедиться, что отдел исследований знает желаемый уровень и направление роста компании, относительную важность улучшения и диверсификации туристского продукта или процессов обслуживания. Следует уточнить, требует ли продукт усовершенствований и, прежде всего, в области качества услуги, процесса обслуживания, сроков, классности или цены. Исполнителям  нужно знать, на что должны быть направлены их усилия: на получение скромных прибылей или на крупные достижения.

Компании с лучше  развитыми и наиболее успешными  стратегиями наиболее способны осознать свои сильные и слабые стороны. Для  них актуальным становится необходимость выявить ключевые стратегии, в которых будут использоваться технологические ресурсы всей фирмы [2, с. 166].

    2. Роль исследований.

     В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы:

1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель "Holiday Inn" не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа);

2) применение R&D для  создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса;

3) использование R&D для открытия нового бизнеса.

Каждая из этих ролей  может сопровождаться альтернативной тактикой. Правильный выбор очень  важен. Тактика может быть агрессивной  или защитной. Тактика инициатора или лидера. Тактика приобретения ноу-хау или тактика диверсификации. Турфирма может стремиться быть первой в отрасли; если так, то это должно предполагать специальные ресурсы исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие. Или там, где требуются значительные материальные ресурсы, совместные R&D становятся дальнейшей тактической альтернативой. Некоторые турфирмы используют совместные разработки. Греческие фирмы объединили свои силы и при активном участии "Hellas" (Национальная организация туризма Греции) разработали замечательное текстовое рекламное обращение "Афины - центр центров всего мира": "В конечном счете, Афины - это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины - центр центров всего мира..."

Данное обращение используется "Hellas" в специальных выпусках газеты "Travel View" при описании красоты Греции, а также фирмами "Med-Imer" и "Mibs" (Кипр - Греция) в своих каталогах. Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.

        Несомненно, успешный инициатор будет вознагражден определенным престижем, но инициатива не в каждом случае является предпосылкой к успеху. Следовательно, руководству следует определять приоритеты совместно с отделом исследований.

    3.Масштабы R&D.

Перед руководством встает третья общая задача: насколько большими должны быть в итоге инвестиции в R&D? Общее правило таково: чем  больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.

Главные новшества, когда  они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий [9,с. 132].

В то же время руководство  должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.

Такой порог есть отношение  оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно  определить ведущее время как  время, необходимое для того, чтобы  превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

Если маленькая фирма  соответствует уровню продаж более крупных конкурентов, ее расходы на исследования могут опускаться, ниже порогового уровня.

Иногда компании оказываются  в ситуации, когда ведущее время  слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.

Если порог R&D в определенной области был установлен слишком  высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии  может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции[9, с. 187].

4. Оценка R&D.

 Затронем следующие  вопросы руководства: Заслуживают  ли вообще внимания инвестиции  в исследования? Сравнимы ли возвращения с возможностями альтернативных инвестиций? Способствуют ли научные труды максимизации эффективности? Другими словами, как мы можем судить об успехе наших трудов в области исследования?

Точный учет возвращений  никогда не был легкой задачей. Люди, конечно, являются наиболее ценной составляющей в R&D. В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.

Существуют инструменты  для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D -peзyльтaтaми может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D - peзyльтaты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.

Основные измеряемые достижения можно разбить на девять групп[9, с. 189]:

1. Новый и улучшенный  продукт или процесс обслуживания (усовершенствования) могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат и т. д. Отелю "Holiday Inn" в Афинах, вероятно, не составит особого труда оценить эффективность обновления отеля и повышения качества обслуживания, так как учтены все расходы.

2. Новое применение  для старых объектов. Для показа  туристам часто используют различные  объекты, первоначально созданные  для иных целей, что приносит  немалый доход.

3. Замена туристского  продукта в целях использования  имеющихся средств производства и обслуживания.

4. Патенты, дающие конкурентные  преимущества.

5. Другие лицензии  ноу-хау.

6. Чистый доход от  применения исследования.

7. Повышение квалификации менеджеров  и персонала.

8. Выгодное распоряжение побочными  продуктами. Так, на  Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране.

9. Ценная информация для продвижения  и применения продукта. Во многих случаях эти выгоды измеряемы. Они рассчитываются из отношения R&D к предполагаемым продажам.

R&D - расходы заслуживают особого внимания. Вероятно, самой обычной причиной неудачи в планировании нового турпродукта или процесса обслуживания является отказ высшего руководства понять, чем следует заниматься отделу исследований.

 5. Сотрудничество науки и руководства.

Ученые различных сфер не всегда хорошо работают вместе. Коммуникационные каналы между руководством и исследователями  также зачастую бывают неясны; стандарты последовательного выполнения и механизмы контроля не всегда бывают установлены.

Особенность туризма состоит в  том, что здесь очень широко применяется  международное сотрудничество. Туристам из разных стран с различными культурами, традициями, манерами поведения необходимо понимать друг друга и приходить к совместным решениям. Управление технологиями - достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны - представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого - сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1992 г., Акапулько, Мексика), а также деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий.

Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений  от инвестиций и технологий.