Система планов развития фирмы

Содержание 
 
1 Внутренняя сфера фирмы и ее основные элементы……………………………………..3 
2 Система планов развития фирмы………………………………………………………….9 
Список использованной литературы………………………………………………………13 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Внутренняя сфера фирмы и  ее основные элементы 
 
Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. 
При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. 
Для более глубокого понимания организации представляется целесообразным рассмотреть, из каких элементов состоит внутренняя среда и определить степень ее влияния на организацию. 
Майкл Мескон рассматривает пять переменных – цели, задачи, структуру, технологию, люди. 
Рассмотрим подробнее основные элементы организации по М. Мэскону. 
Первым и основным элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. 
Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. 
Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, чтоосновной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. 
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. 
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. 
Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. 
Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсене повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. 
Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. 
Структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). 
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Целый ряд авторов отмечает первичность целей по отношению к структуре. Цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации. 
Еще одним элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации. 
Люди. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. 
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их всозидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. 
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. 
Аспекты индивидуального поведения. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. В качестве таких характеристик следует выделить: 
- Способности - люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической, интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично объясняются наследственностью, но, в основном, приобретаются с опытом. 
- Предрасположенность, одаренность - определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности. Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Предрасположенность к какой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к ее осуществлению. 
- Потребности - потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации. 
- Ожидания - основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказываютзначительное влияние на их поведение. 
- Восприятие - сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именно восприятие определяет, что такое «реальность» для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. 
- Отношение - выражение нашей неприязни или привязанности к предметам, людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его стимулировании. 
- Ценности - это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. 
Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной культуры. 
Влияние среды на личность и поведение. Устойчивый набор индивидуальных характеристик, внутренне относительно согласованных, определяет личность. Руководители должны совершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт 
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектомуправления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: 
- производство; 
- маркетинг; 
- финансы; 
- работа с кадрами; 
- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). 
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. 
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. 
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. 
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. 
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. 
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование однойпеременной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. 
 
2. Система планов развития фирмы 
 
Результатом процесса планирования считается система планов. План содержит в себе ключевые показатели деятельности организации, которые необходимо достичь к завершению планового периода. По сути, план - это комплекс инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую любая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации. 
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие компоненты. 
1) Стратегический план (генеральный план организации) часто составляется на 5 лет вперед. 
2) Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой для формирования данных планов можно считать план развития организации. 
3) Оперативные планы организации: 
- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитывается на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; 
- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. 
4) Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. 
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. 
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные,обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. 
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. 
Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес - плана. 
Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. 
Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно функционирующая собственность, отдельные организационные единицы. 
Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. 
Программы устанавливают формирование одного из значимых аспектов жизни экономической организации (программы учета движения резервов, программы проведения контроля качества и т. д.). 
Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. 
Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов. 
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Существует классификация всей совокупности планов организации по длительности планового периода и по структурным составляющим организации. 
По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы. 
- Стратегические планы связаны с разработкой миссии, направлений развития организации и стратегическими целями. В данном случае планирование охватываетпериод времени 5-10 лет. 
- Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно 3-5 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов. 
- Оперативные планы связаны с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации от одного месяца до года. 
По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем. 
Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями 
Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизнес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации. 
Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации - таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п. 
Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей. 
Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации. 
Система стратегического планирования: 
Система стратегического планирования может рассматриваться как комплекс, состоящий из нескольких подсистем. Это: 
1) система планов; 
2) процесс планирования; 
3) подсистема принятия решений; 
4) подсистема информационного обеспечения; 
5) подсистема организационного обеспечения; 
6) подсистема управлениястратегическим планированием. 
1) Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов. 
2) Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если предприятие невелико либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергетического эффекта. Чтобы получить этот эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений организации. 
3) Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что оно неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений. 
Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования организации (например, ее прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность организации с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр). 
4) Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять решения). Большая часть информации, обрабатываемой в настоящее время в информационных системах организаций, имеет преимущественно описательно-исторический характер,относящийся к прошлой деятельности ее подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ней самой. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее организации. 
5) Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями организации, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: 
- Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии. 
- Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании. 
- Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей хозяйственных единиц, которые отвечают за их реализацию. 
6) Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и микроклимат в организации. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс стратегического планирования должен быть формализован и им следует руководить. 
 
 

 
 
Список использованной литературы 
 
 
1. Бурганова Л.А.   Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности "Гос. и муницип. упр." / Л. А. Бурганова. - М. : ИНФРА-М 
2. Васильев Ю.В. - Теория управления : учеб. для вузов по специальности "Гос. и муницип. упр." / Ю. В. Васильев [и др.] ; под ред. Ю.В. Васильева [и др.]. - 2-е изд., доп. - М. : Финансы и статистика  
3. Зайцев Н.Л.   Экономика,организация и управление предприятием : учеб. пособие для вузов по специальности "Менеджмент орг." / Н. Л. Зайцев ; Гос. ун-т упр. - 2-е изд., доп. - М. : ИНФРА-М, 2008, 2010. - 454 с. - (Высшее образование ). 
4. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ 
5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика