Характеристика функциональных стратегий

      Система оценки, ориентированная  на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

      В системе, построенной по принципу  «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

      В системе, построенной по принципу  «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

      3. Система вознаграждения как стратегический выбор

      Выбор: «компенсационная система,  ориентированная  на  положение»  или «компенсационная  система,  нацеленная   на   индивидуальный   результат   и эффективную деятельность в рамках всей организации».

      С  одной  стороны,  мы  имеем  компенсационную  систему,   в   которой вознаграждение диктуется природой выполняемой  работы  как  таковой.  Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости  от  того,  какое место  они  занимают  в  иерархии  организации,  что  и  влечет   за   собой соответствующую величину вознаграждения.

      С другой стороны, существуют  организации, в которых  большое  внимание иерархической  структуре  не  уделяется.  В   них   системы   вознаграждения построены на очень дифференцированной или  даже  персонифицированной  оценке деятельности.

      4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

      Выбор: «неформальные  (интенсивные)»  или  «формальные  (экстенсивные) программы развития менеджмента»;  «создание  необходимого  профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

      Данные две типовые формы   единого  стратегического   выбора  определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.

      Компании, которые рассматривают   развитие  менеджмента  как   важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают  к  неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем  в качестве стратегической цели ставится: создание и постоянное поддержание на должном уровне  умений  и  знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

      В организациях, которые стремятся  приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо  хотя  и  регулярные,  но  формальные  (экстенсивные),  либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и  в  том,  и  в другом случае  такие  программы  в  основном  используются  для  определения именно тех навыков, обладатели которых могут  быть  привлечены  со  стороны, т.е. с рынка труда.

      Согласованность и органичность  стратегии   управления   персоналом.

        Стратегические  выборы  по  всем  указанным  4  видам  решений  должны  быть совместимы  друг  с  другом.  В  противном   случае   стратегия   управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

      Связь  между  всеми  указанными  выборами  просматривается  достаточно просто.  Отбор,  расстановка  и  продвижение  кадров   определяют   наиболее достойные  кандидатуры  для  осуществления   работ,   которые   для   данной организации являются критически важными.

      Но, взятое само по себе, это  не может быть  достаточным   в  мире,  где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме  того,  умелый  и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной»  организации  должен быть  достаточно  лояльным.  Поэтому  встает  вопрос  о   важности   системы вознаграждения и мотивационного механизма.

      Ни одна из отмеченных задач  должным образом не может быть  решена, если не  работает  эффективная   система   оценки.   Она   должна   обеспечивать: соответствующий  подбор  кандидатур  из   уже   имеющегося   персонала   для выполнения  всех   необходимых   работ   в   организации;   планирование   и осуществление  усилий   в   области   развития   менеджмента;   создание   и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

      Наконец, представляется  вполне  очевидным,  что  все  выше  названное требует  адекватного  управления,  а  значит  —  соответствующего   развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

      Стратегия   управления   персоналом,   конечно,    должна   тщательно согласовываться   со   всеми   другими    специализированными    стратегиями организации.

      Кроме   того,   являясь   одной   из   основных   подсистем,   которая непосредственно связана  с  персоналом  как  главным  ресурсом  организации, стратегия использования  и  развития  потенциала  персонала  должна  быть  и наиболее органичной частью корпоративной  стратегии,  т.е.  общей  стратегии развития организации в целом.

      Стратегическая  программа  действий.  В рамках  стратегии управления персоналом  организации,  особенно   в   условиях   относительно   развитого стратегического менеджмента, может  разрабатываться  и  реализовываться  так называемая «программа действий».

      Программа должна  базироваться  на  информации,  собранной   на  стадии диагностики; а также  на  конкретных  стратегических  выборах  по  указанным основным видам решений.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

      Финансовая  стратегия  — это подсистема   корпоративной   стратегии, представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкретных   действий   по использованию собственных  и  привлеченных  внешних  финансовых  ресурсов  в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

      В других терминах финансовая  стратегия —  это  область   пересечения  и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.

      Первичный   формат   стратегии.   Особенности.   Значение   финансовой стратегии, т.е. стратегического  аспекта  финансового  фактора  деятельности организации, представляется очевидным. И  особенно  это  очевидно  именно  в российских условиях, которые по критериям нормального финансового  состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.

      Но даже в таких  условиях  бизнес  существует  и  как-то  развивается. Следовательно, и он в целом,  и  его  финансовая  составляющая  в  частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

      Поэтому  в  данном  контексте  прежде  всего надо  подчеркнуть,   что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса,  причем как в его тактическом, так и в стратегическом  аспекте.  Это  можно  считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

      Вторая  особенность  финансовой  стратегии:  финансовый  измеритель  — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса;  финансовый  аспект присущ  каждой  специализированной  стратегии  и  для  всех   них   является существенным;  финансовые  аспекты  всех  специализированных   стратегий   и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.

      Таким  образом,  финансовая  стратегия  в  указанном   смысле  является универсальной  стратегией,  и,  кроме  того,  через   финансовую   стратегию происходит   особое   —   посредством   финансов   —   интегрирование   всех специализированных стратегий  и  всех  отдельных  стратегических  позиций  в единую, целостную и органическую стратегию организации.

      Характерная особенность финансовой  стратегии заключается также  в  том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и  в  теории,  и на практике является одной из наиболее централизованных.

      Система  целей.  При правильно   поставленном   процессе   разработки корпоративной  стратегии,  так  же  как  и  в  случае   с   производственной стратегией, система целей финансовой стратегии  должна  логически  следовать из  министратегии  организации.  Из  установленных  основных  стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как  особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.                

      1. Показатели корпоративной стратегии

      Сводные финансовые показатели  по всем основным позициям  корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым  позициям)  в  финансовой  стратегии должны быть представлены обязательно. Сводные  стратегические  показатели   представлены   в

варианте, когда корпоративная стратегия разработана  как  система  стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На  практике,  в  зависимости от конкретной бизнес - ситуации, возможны и другие построения общей  стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.

      2. Решения по оптимизации  корпоративных финансов

      Во-первых, по данной позиции всегда  надо помнить, что речь идет  именно о стратегических решениях. Так как на  практике  по  этой  позиции  зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

      Во-вторых, предложенная конкретная  структура данной  позиции  является исключительно примерной.  И  поэтому  на  практике  для  разных  организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

      3. Финансово - инвестиционная стратегия

      Прежде всего по  данной  позиции необходимо  помнить,  что в рамках финансовой    стратегии    рассматривается    только    финансовый    аспект инвестиционной стратегии организации.

      Кроме того, сама  инвестиционная  стратегия  организации,  особенно  в своем полном объеме, — это отдельный достаточно сложный  объект  управления; а каждое конкретное стратегическое  решение  по  инвестициям,  как  правило, требует специального серьезного анализа и обоснования.

      4. Лизинг

      В рамках финансовой стратегии  рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации.

      5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

      Данная позиция касается только  стратегических  решений  по  размещению акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

      6. Решения по финансовым  рынкам

      Стратегические решения, связанные  с  выбором  организацией  конкретных финансовых  рынков,  на  которых  она  предполагает  работать   в   заданной перспективе. При этом разделение, например, на  отечественные  и  зарубежные рынки, может быть обусловлено  только  различиями  в  режимах  их  правового регулирования.

      7. Стратегические альянсы

      К  данной  позиции  относятся   только  сами   решения   по   различным стратегическим альянсам, исключая  тактику  и  технику  осуществления  таких решений.

      8. Решения по венчурному капиталу

      Имеются  в  виду  именно  стратегические  решения   —   без   излишней конкретизации по моделям, механизмам и т.д.

      9. Поглощения и слияния

      Рассматриваются сами такие решения  и их цена в соответствующих финансовых показателях.

      Стратегические указания. Цели и  указания финансовой  стратегии  должны удовлетворять общим  требованиям,  которые  предъявляются  к  стратегическим целям и  стратегическим  указаниям. 

      Кроме того, эти стратегические  цели  и  указания  обязаны   адекватным образом  раскрывать  предметную  специфику   именно   финансовой   стратегии организации.

     В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание  возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить  следующие 2 позиции:

      1. Система стратегических указаний  и  адекватных  конкретных  действий финансовой стратегии должна  быть  разработана не только  в  разрезе  всех конкретных  основных  позиций  стратегии,  но  и  на  все  конкретные   годы заданного стратегического периода.