Характеристика функциональных стратегий

      2.  На  каждый  текущий  тактический   период  в   общем   бизнес-плане организации в разделе финансовый план по  каждому  стратегическому  указанию финансовой  стратегии  должна  разрабатываться  и  утверждаться   адекватная локальная система конкретных действий организации.

      Так, на конкретный период тактического  управления (например,  на  2010 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны  полностью  совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации  (на  2010  г.).  А в следующий тактический период (например, на 2011 г.) конкретные  действия  по финансовой  стратегии  как  раздел  бизнес-плана  соответствующего   периода

должны  разрабатываться  согласно  стратегическим  указаниям,  установленным именно для этого периода (2011 г.).

      При этом с самого начала  конкретные стратегические указания  финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и  утвержденными  по  всем  годам заданного  стратегического  периода.  Что,  впрочем,  совсем  не   исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период,

      Так, если финансовая стратегия  как подсистема корпоративной   стратегии в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е.  на  2007—2010  гг.),  то система конкретных указаний финансовой стратегии должна  быть  расписана  по каждому году. Поэтому, например, такие  конкретные  действия  по  реализации финансовой стратегии  в  2010  г.,  как разработка  финансовых  показателей

бизнес-плана  на  2011 г.,  должны  осуществляться  согласно   стратегическим указаниям именно на 2011 г., которые были  сформулированы  и  утверждены  в 2007 г.

      Стратегический финансовый  баланс. В рамках  финансовой  стратегии на конкретно  заданную  перспективу  возможна  разработка  одного   прогнозного стратегического баланса или их системы.

      Например, на  5-летнюю  стратегическую  перспективу  можно  установить систему следующих стратегических балансов:

      на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

      Стратегические  балансы  должны  составляться  по  существенно   более укрупненным,  т.е.  агрегированным,  позициям  по   сравнению   с   обычными (отчетными) годовыми балансами организации.

      Конкретные решения по  агрегированию   стратегических  балансов  —  это ситуационные  решения,  которые   каждая   конкретная   организация   должна принимать  самостоятельно.   При   этом   в   очередной   раз   настоятельно рекомендуется  творческое   соблюдение   принципа   разумной   достаточности

(принципа «бритвы  Оккама»).

      Расходная   часть   стратегического   баланса    обязательно    должна соответствовать структуре основных позиций применяемого  формата  финансовой стратегии.

      Доходная часть стратегического  баланса допускает различную  степень конкретизации.

      Традиционно  —  посредством   стратегических  балансов  - решают  задачу оптимизации именно доходной части,  т.е.  структуры  поступлений  финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по  основным укрупненным источникам.

      Например, на заданную стратегическую  перспективу можно  оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным  источникам:  прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и  иные привлеченные средства.

      Стратегическая ориентация на  «двойную  жизнь».  Финансовая  стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках  трех основных направлений:

      1) полноценный финансовый сервис  всех профильных  бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;

      2) эффективный финансовый бизнес  на временно свободных средствах организации;

      3) относительно  самостоятельные   финансовые  бизнесы,  осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

      Для большинства  российских  коммерческих  организаций—  особенно  для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является  только первое направление, а второе и  третье  для  многих  организаций  не  только практически, но и теоретически новое.

      Но для того, чтобы в наши  дни успешно конкурировать на  открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно  эффективно  работать  по  всем

трем указанным  направлениям.

      На практике это означает одновременное  существование  организации  как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес - пространствах: в  своем особенном производственно - операционном и финансовом. В каждом из этих  миров современная организация может и  должна  жить  относительно  самостоятельной

жизнью.

      Реальное непосредственное пересечение  указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение  различных  проблем первого направления  зачастую  (в  значительной  мере  или  даже  полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.

      Характерный пример —  это   привлечение  финансовых  средств   на  НИОКР промышленной компании  посредством  венчурного  бизнеса,  осуществляемого  в рамках третьего направления.

      Даже краткое описание основных  видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках  своих  финансовых  систем осуществляют  нынешние  организации-лидеры,  займет  много  места.   Поэтому ограничимся   только   общей   установкой.    Приоритетной    стратегической ориентацией   для   российских   коммерческих   организаций   должна   стать

принципиальная  установка на одновременное практическое освоение и  системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.

      Указанная принципиальная установка   вполне  может  оказаться   для  Вас полезной на ближайший стратегический период и ее следует  рассмотреть,  например,  как  конкретный  вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации. 
 

                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
 

    Функциональный  аспект  корпоративной  стратегии  представлен   продуктово - маркетинговой    стратегией,  стратегией

использования потенциала персонала, а также  производственной  и  финансовой стратегиями.

      Организация  может  разрабатывать   столько  отдельных   функциональных стратегий,  сколько  считает  нужным.  Каких-то  жестких  общих  правил  или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую  рекомендацию  по их разработке.

      Во-первых, разработка функционального  аспекта корпоративной  стратегии существенным   образом   «завязана»   на   конкретную   бизнес-ситуацию    и эффективность, как  правило,  достигается  только  в  результате  некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.

      Во-вторых, в данном случае очень   полезно  следовать  так   называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу  разумной  достаточности  для  стратегии.

      В  литературе  по  стратегическому   менеджменту,   помимо   отмеченных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются:  технологическая стратегия;  инвестиционная  стратегия;  стратегия  в   области   НИОКР   или стратегия  исследований  и  разработок  (R&D);   информационная   стратегия; стратегия развития собственно  менеджмента  или  управления  организацией  и

т.д.

      При  этом  простой   анализ   показывает,   что   общее   многообразие функциональных  стратегий  задается   огромным   многообразием   конкретного функционального различия деятельности в различных  организациях. 
 
 
 
 

        СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.
3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995
6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991
7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990
8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
9. Ансофф И. Стратегическое управление. : Пер. с англ. - М. : Экономика, 2000.
10. Вайсман А. Стратегия маркетинга. : Пер. с нем. - М. : АО "Интерэксперт", Экономика, 1999.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М. : Изд-во МГУ, 2002.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление - М. : Изд-во МГУ, 1995. Все о маркетинге. - М. : Азимут - Центр, 2000.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М. : Прогресс, 1990.
14. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : Как побеждать на рынке. -М. : Финансы и статистика, 2001.