Характеристика функциональных стратегий

      Конкурентный, или американский,  подход  предполагает  множественность конкурирующих  между  собой  источников  по  одному  и  тому   же   элементу производственной кооперации.

      Кооперативный,  или   японский,   подход   предполагает   долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации,  которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

• Управление производством

      Стратегические   решения   по   данной   позиции   касаются   развития производственного  менеджмента   как   особой   подсистемы   общей   системы управления организации.

      Таким образом, в отличие от  9  предшествующих  позиций,  решения,  по которым обеспечивают развитие производства как объекта  управления,  решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е.  субъект управления.

      В таком  контексте  становится  очевидным,  что  качество  решений  по объекту  управления  существенно  зависит   от   качества   соответствующего субъекта управления. А  качество  субъекта  управления  —  производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений  по  его  собственному развитию.

      Стратегические    указания.    Цели    и    стратегические    указания производственной стратегии, с одной стороны,  должны  соответствовать  общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям  и  стратегическим указаниям.

      С другой стороны, они обязаны  адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

       Границу  любой  стратегии  составляет  адекватная   система   стратегических указаний.

      Поэтому в данном контексте  необходимо отметить 2 следующие позиции:

• Система стратегических указаний и  адекватных  конкретных  действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в  разрезе  всех ее конкретных основных позиций, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
• На  текущий  период  в  рамках  действующей  системы  оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации  по  каждому  стратегическому указанию производственной стратегии на  соответствующий  тактический  период (например, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная  локальная  система конкретных  действий  и  мероприятий.  На  конкретный  период   тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные  действия  по  производственной стратегии  и  соответствующие  позиции   бизнес-плана   организации   должны полностью совпадать.

      В следующий тактический  период  (например,  на  2011  г.)  конкретные действия   по   производственной  стратегии   как   раздел    бизнес-плана соответствующего  периода  (2011  г.)   должны   разрабатываться   согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

      При этом стратегические указания  на все  будущие  тактические  периоды вполне  могут  быть  сформулированы  и  утверждены  на  момент   утверждения корпоративной стратегии в целом.

      Так, если производственная стратегия  в составе корпоративной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на  2007—2011 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна  быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

      Органичность производственной  стратегии. 

      Во-первых,  в  рамках  общей   системы   стратегического   контролинга организации мониторинг производственной  стратегии  и  ее  гибкие  изменения должны осуществляться  согласно  особой  производственной  логике.  Согласно такой  логики,  например,  стратегические  указания,   которые   существенно детерминируют  производственный  раздел  бизнес-плана,  в   зависимости   от специфики производства конкретного продукта  могут  уточняться  и  несколько раз в год, и один раз в 5  лет.  (Сравните,  например,  особенности  бизнес - планирования производства молочных продуктов  с  планированием  производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

      Во-вторых, производственная стратегия  как,  органическая  составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми  другими составляющими. При этом у каждого  такого  взаимодействия  тоже  может  быть своя особая  логика  и  своя  специфика,  проявляемая  в  каждой  конкретной позиции.

      В заключение порекомендуем Вам  обратить внимание еще на один следующий момент:

      Конкретный  формат  и   конкретное   содержание   производственной  стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес - ситуацией.

     От производства продукта к системе «продукт—сервис».

      В рамках раздела, посвященного  производственной стратегии,  необходимо особо  выделить  общую  глобальную  тенденцию,  связанную  со  все   большим превращением современного производства из системы, традиционно  производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая  в  качестве товара  создает  некий  материальный  продукт  и  широкий  комплекс   услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

      Данная тенденция представляется  очень перспективной и для  современных российских условий.

      Суть системы  «продукт—сервис»  заключается  в  том,  что   организация вместо  завершенных  продуктов  начинает   производить   и   продавать   так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом  включают  и предельно широкий спектр услуг, связанных с  его  использованием  различными потребителями.  Причем   все   такие   услуги   изначально   учитываются   в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на  товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем  жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.

      По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции  в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира  станет  решающим.  А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

      Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими   лидерами  в  игре «превосходный сервис» являются:  Fuji-Xerox,  Као,  Toshiba,  Doshin  Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

      Напомню, что General Electric Co. является не только крупнейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.),  но и общепризнанным лидером.

      В соответствии с творческим  осмыслением всех  представленных  примеров можно сказать, что  главной  целью  производственной  стратегии  организации вполне может быть переход от производства  отдельных  продуктов  к  созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис». 
 

      Стратегия   управления   персоналом  —  это   подсистема   стратегии организации,  представленная  в  виде  долгосрочной   программы   конкретных действий  по  реализации  концепции  использования  и  развития   потенциала персонала организации в целях обеспечения ее  стратегического  конкурентного преимущества.

      Далее  в  качестве  синонимов   данного  термина  в  настоящем   модуле используются  термины:   «стратегия   человеческого   фактора»,   «стратегия управления человеческими ресурсами»,  «стратегия  использования  и  развития (формирования) потенциала персонала».

      Особое   значение   «стратегии   человеческого   фактора».   Стратегия использования  и  развития  потенциала  персонала   наряду   с   продуктово  -  маркетинговой  стратегией  является   ключевой   функциональной   стратегией организации.

      Одна  из  особенностей  современной   российской  ситуации  заключается именно в том,  что  стратегия  управления  персоналом, или  так  называемая «стратегия  человеческого  фактора»,  все  больше  становится  первичной   и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но  все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

      Исследования многих других  конкретных  бизнес - ситуаций  в  сочетании  с  анализом  общих тенденций современного периода экономического  развития  России  показывают:

       - такая ситуация уже является  типичной  и  характерной,  и  ее  типичность  в стратегической перспективе будет только усиливаться.

      Другими словами, в подавляющем  большинстве конкретных  бизнес – ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые  стратегические  изменения  можно  только посредством человеческого фактора.

      В отличие от указанной ситуационной  российской исходности  собственная специфика, или особая исключительность стратегии  использования  и  развития потенциала  персонала,  определяется  первостепенным   или   даже   решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.

      По мнению  всех  ведущих   специалистов,  первичная  основа  и  главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди.  Причем в  стратегической  перспективе  значимость   человеческого   фактора   будет возрастать.

      Существует много различных   описаний  и  перечней  конкретных  причин, обосновывающих значение человеческого фактора для  современной  организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе  создание  и  эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации  является

главным фактором  для  достижения  бизнес - успеха  и  победы  в  конкурентной  борьбе  - как в тактической, так и в стратегической перспективе.

      Понимание значения фактора персонала  определяет его роль  и  статус  в современной организации, т.е. реальную текущую  и  перспективную  значимость как  всей  системы  управления   персоналом,   так   и   ее   стратегической составляющей.

      Основные виды решений. Стратегия управления  человеческими  ресурсами должна  быть  всеобъемлющей   в   смысле   нацеливания   кадрового   состава организации на достижение  целей  ее  долговременного  развития.  Ментальной основой создания такой стратегии  является  адекватное  понимание  следующих основных  видов  решений,  которые  принимаются   организацией   в   области стратегии управления персоналом.

      • Отбор, продвижение и расстановка  кадров по всем ключевым позициям организации.

      • Оценка положения человека  в организации.

      • Система вознаграждения, обеспечивающая  адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

      • Развитие управления, создающее  механизмы  повышения  квалификации  и продвижения по служебной лестнице.

      Эти конкретные стратегические  решения  занимают  ключевые  позиции  в стратегии  использования  и  формирования  потенциала  персонала  конкретной организации.

      Поэтому далее даются краткие  описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

     1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии

      Крайние полюсы всех допустимых  стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

      Стратегия, которая реализует  принцип «создать», позволяет  формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

      Стратегия, реализующая принцип  «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

      На практике организации могут  использовать  любую  стратегию,  лежащую между данными двумя полюсами.

      Конкретные решения по эффективному  сочетанию  в  стратегии   управления человеческими  ресурсами  принципов  «создать»   и   «купить»   для   каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес – ситуации. При  этом к  соответствующим  ключевым  особенностям  относятся:   специфика   данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика  выбранной корпоративной стратегии в целом.

      2. Оценка персонала как элемент стратегии

      Выбор: «система, ориентированная  на процесс» или «система,  

 ориентированная на результат». В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.