В целом же, групповая мотивация
нацелена на построение здоровой атмосферы
в коллективе, единого командного духа,
доверия и взаимопомощи.
2. Анализ действующий системы мотивации
торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Сеть магазинов «ЦентрОбувь»
- одна из крупнейших розничных специализированных
сетей России.
На сегодняшний день в состав
торговой сети «ЦентрОбувь» входит 315
магазинов по всей России, общая площадь
торговых помещений которых превышает
80 тысяч квадратных метров. Широкий ассортимент
и цены, доступные каждой семье – это главные
причины популярности магазинов «ЦентрОбувь».
В 2009 году ЗАО «ЦентрОбувь»
запустила свой второй формат - магазины
недорогой молодежной обуви. Новая сеть
«ЦентрОбувь» ориентирована на покупателей
в возрасте 19-30 лет, целевая аудитория
- средний класс.
Руководит всем предприятием
директор, у которого имеются заместители:
менеджер, главный бухгалтер, администратор.
Администратор занимается подбором
поставщиков и заказчиков; организацией
торговой деятельности; оформлением договоров
с поставщиками товаров, согласует договоры
с директором и приглашенным юристом;
следит за соблюдением условий договора,
качеством принимаемых товаров и сроками
поставок товаров.
На рисунке 3 представлена
организационная структура торгового
предприятия ЗАО «ЦентрОбувь».
Рисунок 3 - Организационная структура
торгового предприятия ЗАО "ЦентрОбувь"
Как видно из представленной схемы, предприятие
возглавляет управляющий, в подчинении
которого находятся все основные службы
компании: коммерческая служба, финансовая
служба, техническая служба.
Коммерческую службу возглавляет коммерческий
директор. В данном подразделении решаются
вопросы по реализации целевой функции
предприятия – продаже продовольственных
товаров потребителю. Именно поэтому в
ее состав входят два подразделения: отдел
поставок и отдел продаж.
Отдел поставок осуществляет поставку
товаров на склад ЗАО «ЦентрОбувь», откуда
затем продукция поступает непосредственно
к потребителю. Для этого в штат отдела
поставок входят несколько менеджеров
по закупкам, за каждым из которых закреплена
определенная группа поставщиков.
Ключевая функция отдела продаж совпадает
с целевой функцией предприятия – удовлетворение
спроса в продовольственных товарах. Отдел
продаж так же, как и отдел поставок, состоит
из менеджеров по продажам, каждый из которых
занимается курированием одного или нескольких
направлений реализуемой компанией продукции.
Финансовая служба предприятия обеспечивает
решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью
торгового предприятия и состоит из бухгалтерии
и финансового директора.
В бухгалтерии предприятия производится
учет и контроль всех операций, производимых
предприятием, также осуществляется взаимодействие
с государственными контролирующими и
прочими органами, такими как налоговая
инспекция, различные социальные фонды
и т.п.
В функции финансового директора входит
управление финансовыми ресурсами предприятия,
его кредитной историей, отношениями с
дебиторами и т.п.
Следующим самостоятельным подразделением
является техническая служба, основной
задачей которой является организация
жизнедеятельности складского хозяйства,
т.е. координирование товарных потоков
предприятия.
Таким образом, ЗАО «ЦентрОбувь» имеет
достаточно развитую линейно-функциональную
организационную структуру, состоящую
из трех основных служб, формально не зависящих
друг от друга, но линейное взаимодействие
которых позволяет обеспечивать предприятию
реализацию его основной деятельности.
Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности данного предприятия (Таблица
1).
При анализе представленных данных деятельности
предприятия, мы видим, что по всем приведенным
показателям темп роста не опускался ниже
100%. В целом это говорит об эффективной
работе предприятия.
Таблица 1- Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО "ЦентрОбувь"
| |
Показатели |
Цепные темпы роста (%) |
Среднегодовой темп роста за
3 года |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2011 г. |
2012 г. |
Объем товарооборота (тыс. руб.) |
22390 |
37686 |
55386 |
1,7 |
1,4 |
1,57 |
Торговая площадь (м2) |
770 |
770 |
800 |
1 |
1,03 |
1,02 |
Товарооборот в расчете на
1 м2 торговой площади (тыс. руб.) |
18,66 |
31,4 |
51,06 |
1,7 |
1,6 |
1,65 |
Издержки обращения (тыс. руб.) |
2030 |
3458 |
4225 |
1,7 |
1,3 |
1,46 |
Уровень издержек (%) |
10 |
10 |
11 |
- |
- |
- |
Прибыль (тыс. руб.) |
2462,2 |
4522 |
8049,9 |
83,6 |
83,7 |
1,1 |
Уровень рентабельности (%) |
11 |
12 |
15 |
- |
- |
- |
Производительность на 1 работника
торгового зала (тыс. руб.) |
1017,7 |
1108,4 |
1141,8 |
1,09 |
1,0 |
1,1 |
Рисунок 4 - Динамика объемов товарооборота
и прибыли ЗАО "ЦентрОбувь"
2.2 Групповая динамика на предприятии
Как было отмечено ранее, групповая
динамика представляет собой совокупность
внутригрупповых отношений, социально
– психологических процессов и явлений,
протекающих в процессе жизнедеятельности
группы. Одним из основных критериев классификаций
групп является степень формализации.
По этому критерию группы делятся на формальные
и неформальные.
На торговом предприятии ЗАО
«ЦентрОбувь» существуют как формальные,
так и неформальные группы. Рассмотрим
эти группы.
К формальным группам можно
отнести коллектив, который работает в
одном магазине, потому что, во – первых,
данный коллектив создан по решению руководства,
во – вторых, их деятельность способствует
достижению задач и целей организации,
в – третьих, группа функционирует в соответствии
с заранее установленными инструкциями,
положениями и уставами. Лидером в данной
группе является администратор магазина.
Также к формальным можно отнести
группу, состоящую из руководителей. То
есть лидером является управляющий (главный
руководитель), а его подчиненные – коммерческий
директор, директор финансовой службы
и технический директор.
В любой организации существуют
неформальные группы. ЗАО «ЦентрОбувь»
не исключение. Неформальные группы делятся
на заинтересованные (или группы интересов) и дружеские. Первые
формируются для реализации определенного
общего интереса. Например, некоторые
сотрудники «ЦентрОбувь» объединялись
в неформальную группу, для предъявления
руководству требований о повышении заработной
платы. Данная группа прекратила свое
существование, как только были удовлетворены
ее интересы. Дружеские группы образуются
на основе личных симпатий и взаиморасположения.
Членство в таких группах изменяется в
зависимости от установления или разрыва
дружеских связей. В неформальных группах
также существуют лидеры.
Таким образом, на торговом
предприятии ЗАО «ЦентрОбувь» существует
много групп. Каждая группа создается
для того, чтобы достичь определенных
целей, ведь достижение каких – либо задач
проще в группе, чем по отдельности.
2.3 Оценка действующей системы мотивации
на предприятии
Анализ действующей системы
мотивации торгового предприятия ЗАО
«ЦентрОбувь» проведем в два этапа.
1 этап – исследование материального
стимулирования (исследование существующих
стимулирующих выплат персоналу исследуемой
организации);
2 этап - исследование морального
стимулирования (исследование морально-психологического
климата в трудовом коллективе организации).
Перейдем непосредственно к
анализу I этапа исследования – исследование
материального стимулирования труда персонала
торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь».
На анализируемом предприятии
используется простая повременная система
оплаты труда, которая производится за
определенное количество отработанного
времени независимо от количества выполненных
работ.
При повременной оплате работникам
устанавливаются нормированные задания.
При этом для выполнения отдельных функций
и объемов работ могут быть установлены
нормы обслуживания или нормы численности
работников.
Заработная плата формируется
исходя из следующей формулы:
ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в
% от оклада
Работнику сверх заработка
выплачивается премия за выполнение или
перевыполнение заранее установленных
планов. Основанием выплаты премий сотрудникам
являются показатели выполнения плана.
В случае прогула или нарушения требований
по технике безопасности работник лишается
премии в тот расчетный период, в котором
было совершено нарушение. Снижение премии
на половину происходит тогда, когда работник
несвоевременно предоставил отчетность.
Кроме премии по результатам
работы сотрудникам компании могут устанавливаться
поощрительные выплаты за работу в праздничные
дни. К праздничным дням относятся: Новый
год, 8 марта, 23 февраля и др.
В качестве примера рассмотрим
состав заработной платы торгового представителя
ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»». Начисление премий
для торгового представителя происходит
по следующей системе (таблица 2):
Таблица 2- Начисление премий в ЗАО "ЦентрОбувь"
Фиксированные выплаты (ЗП по
тарифу) |
Оклад (руб.) |
5000 |
Компенсация ГСМ (руб.) |
3100 |
Компенсация за амортизацию
личного автомобиля (руб.) |
2400 |
Переменные выплаты |
Наименование материального
денежного вознаграждения (% от оклада),
комиссионные выплаты1 |
Сумма выплаты |
Выполнение общего плана продаж
|
30% |
Выполнение плана продаж (например,
детской обуви) |
15% |
Расширение клиентской базы
(за каждого нового клиента) (руб.) |
1700 |
Комиссионные выплаты в виде
% от выручки |
2% |
Рассчитаем месячную заработную
плату торгового представителя.
Предположим, что торговый представитель
N:
Выполнил общий план продаж
на 98%;
План продаж детской обуви он
выполнил лишь на 55%;
Выполнил план продаж спортивной
обуви на 92%;
Увеличил клиентскую базу, заключив
1 новый договор на поставки;
Реализовал продукцию на сумму
365300 руб.
Следовательно, N получает премии:
За выполнение общего плана
в размере 30% от оклада;
За выполнение плана продаж
спортивной обуви в размере 15% от оклада;
Премию за увеличение клиентской
базы в размере 1700 руб. за один договор;
2% от цены реализованной, которая составила 365300 руб.
Поскольку план продаж детской
обуви он выполнил лишь на 55% (то есть наполовину),
то по данной номенклатуре товара выполнения
плана по реализации товара премия не
начисляется.
Исходя из этого, получим следующий
расчет:
1)5000+3100+2400=10400(руб.) - сумма
гарантированных выплат;
2)5000*0,3=1500(руб.) – вознаграждение
за выполнение плана;
3)5000*0,15=750(руб.) – вознаграждение
за выполнение плана по продаже
спортивной обуви;
4)365600*0,02=7306(руб.) – вознаграждение
от полученной выручки;
5)104000+1500+750+7306+1700=21656(руб.) –
заработная плата.
Представленные расчеты позволяют
выделить как положительные, так отрицательные
стороны материального стимулирования
персонала торгового предприятия ЗАО
«ТД «ЦентрОбувь» (таблица 3).
Таблица 3 - Преимущества и недостатки
материального стимулирования персонала
ЗАО "ЦентрОбувь"
Преимущества |
Недостатки |
Обеспечивает стабильный доход
работнику, а с точки зрения компании,
такая система оплаты труда позволяет
добиваться простоты управления и меньшей
текучести торгового персонала. |
Действующая система не ориентирована
на сотрудничество, что является следствием
разобщенности работников. |
В связи с вышеизложенным, необходимо
пересмотреть систему премирования, т.е.
разработать такую систему, в которой
каждый работник был бы заинтересован
в увеличении производительности не только
своего труда, но и всего отдела в целом.