Групповая динамика и мотивация в современных организациях

Перейдем ко II этапу анализа – исследованию морально-психологического климата трудового коллектива торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь».

Для исследования была применена комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 1.

В тесте участвовали персонал ЗАО «ЦентрОбувь», где все участники эксперимента были разделаны на три категории (микрогруппы):

• Группа «А» - персонал, занятый в основном торговом процессе (менеджеры, продавцы)
• Группа «В» - младший обслуживающий персонал и вспомогательные рабочие;
• Группа «С» - функционально-линейный персонал.2

В диагностики представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется 10-бальная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением, то нужно обвести кружком 10 баллов, если противоречит – 0 баллов и т.д.

Методика подсчетов баллов следующая:

1)Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2)Подсчитывание среднего балла по секциям:

• работа – 1,5,9,13,17,21,25;
• коммуникации – 2,6,10,14,18,22;
• управление – 3,7,11,15,19,23,26,28;
• мотивация и мораль – 4,8,12,16,20,24,27,29

3)Интерпретация.

На данном этапе определяется индекс «МС»3, который определяется по общей сумме баллов. Наибольшее количество баллов 290, наименьшее – 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне морального стимулирования:

• 290 – 261 – очень высокий;
• 260 – 175 – высокий;
• 174 – 115 – средний;
• ниже 115 имеет тенденцию к деградации.

Узкие места «МС» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:

• 10 - 9 – великолепное;
• 8 - 6 – мажорное;
• 5- 4 – заметное уныние;
• 3 - 1 – упадочное.

Результаты, полученные после проведения тестирования, представим в таблице 3.

Таблица 4 - результаты исследования

Показатели мотивационной сферы	Группа «А»	Группа «В»	Группа «С»
	9 человек-100% 1человек- 11,1%	13 человек-100% 1 человек – 7,7%	13 человек-100% 1 человек-7,7%
Работа	4,6*11,1%=51%	3,2*7,7%=25%	4,1*7,7%=32%
Коммуникация	4,4*11,1%=49%	4,5*7,7%=35%	5,1*7,7%=40%
Управление	2,7*11,1%=30%	2,7*7,7%=21%	5,5*7,7%=42%
Мотивация и мораль	3,3*11,1%=37%	3,3*7,7%=25%	5*7,7%=39%

 

Произведем оценку полученных результатов в ходе исследования. Более наглядно полученные результаты проиллюстрированы на рисунке 5.

Анализируя результаты проведенного исследования можно сделать вывод, что в секции «работа» в группе «В» наблюдается самый низкий показатель, следовательно, для данной группы персонала компании ЗАО «ЦентрОбувь» имеет место низкая мотивация к труду. Поэтому, перед руководством компании встает необходимость создания условий, при которых человек

Рисунок 5 - Результаты исследования

ощутил бы значимость своего труда, испытывал чувство причастности к определенному коллективу, был бы доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника.

Анализируя данные по секции «коммуникация», полученные в ходе исследования, можно заметить, что преобладающий процент, что наиболее весомыми показателями являются в группе «А», где процентный показатель составил 49%, а наименьший – в группе «В» - 35%. Следовательно, наилучший процесс передачи информации наблюдается в группе «А».

Коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Основные барьеры на пути организационных коммуникаций в ЗАО «ЦентрОбувь»:

1)искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

2)информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

3)некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;

4)неэффективный способ организации работ и распределения задач;

5)конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Проведенное исследование уровня мотивационной сферы персонала по секции «управление» показало, что наиболее высокий уровень управления наблюдается в группе «С», где показатель составил 42%, а наименьший – в группе «В», показатель которого равен 21%.

Анализируя полученные результаты по секции «мотивация и мораль», можно сделать вывод, что наибольшее удовлетворение от внутренних убеждений наблюдается в группе «С», где процент составил 39%, а наименьшая удовлетворенность в группе «В», где процент составил 25 % . Следовательно, основная задача менеджера на этом этапе работы – создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побудителями работников в данной ситуации являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

Исходя из расчетов, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы коллектива в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 4).

Из таблицы видно, что самые низкие показатели уровня морально-психологического климата наблюдаются в группе «В».

Таблица 5 - Состояние мотивационной сферы коллектива ЗАО "ЦентрОбувь"

Группа	Показатели мотивационной сферы
	Работа		Коммуникация		Управление		Мотивация и мораль
	состояние	%	состояние	%	состояние	%	состояние	%
«А»	заметное уныние	4,6-51%	заметное уныние	4,4-49%	упадочное	2,7-30%	упадочное	3,3-37%
«В»	упадочное	3,2-25%	заметное уныние	4,5-35%	упадочное	2,7-21%	упадочное	3,3-25%
«С»	заметное уныние	4,1-32%	заметное уныние	5,1-40%	заметное уныние	5,5-42%	заметное уныние	5-39%

 

Руководители компании ЗАО «ЦентрОбувь» отмечают, что:

• не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
• не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей). Сильное давление, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях, приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом торговом предприятии уровень морально-психологического климата низок. Для увеличения данного уровня нужно проводить мероприятия, направленные на моральное стимулирование.

2.4 Совершенствование системы мотивации на предприятии

ЗАО «ЦентрОбувь»

 

Проведенное исследование показало, что на торговом предприятии ЗАО «ЦентрОбувь» имеет место недостаточное моральное и материальное стимулирования труда персонала.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого необходимо внедрить следующие мероприятия:

1)Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

2)Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.

3)Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

• Объем реализованной продукции

• Количество проведенных промо - и рекламных акций

• Расширение клиентской базы

• Качество отслеживания дебиторской задолженности

• Дисциплина.

Ежедневно каждая команда должна оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, например, по 5 бальной шкале.

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды.

Таким образом, у сотрудников увеличится заинтересованность в повышении эффективности труда, как своей, так и командной. Данное мероприятие позволит сотрудникам получить материальное и моральное стимулирование.

 

Заключение

Подводя итоги данной работы, на основании изученного и вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме показало, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивировать сотрудника можно материально, то есть деньгами, и морально, то есть групповой динамикой.  Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Система мотивации на предприятии представляет совокупность условий, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных организацией целей, которые выражаются в потребности, стремлении и желании. Система мотивации предприятия тесно связана с проблемой управления персоналом и предполагает максимальную идентификацию личных устремлений работников с целями организации.

Вторая часть данного исследования была посвящена анализу действующей системы мотивации на торговом предприятии ЗАО «ЦентрОбувь».

В результате краткого обзора деятельности предприятия было установлено, что структура управления соответствует современным требованиям: четко распределены обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими. Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. При анализе основных экономических показателей деятельности предприятия, мы видим, что по всем приведенным показателям темп роста не опускался ниже 100%, что говорит об эффективной работе предприятия. В целом торговое предприятие ЗАО «ЦентрОбувь» успешно развивается, наращивает объемы товарооборота, имеет свою сеть поставщиков.