Функции управления

    4. Принимает участие в разработке  кадровой политики предприятия.

    5. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров.

    6.Обеспечивает  прием, размещение и расстановку  молодых специалистов.

    7. Организует проведение аттестации  работников предприятия.

    8. Организует:

    8.1. Своевременное оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

    8.2. Учет личного состава.

    8.3. Выдачу справок о прошлой и  текущей деятельности работников.

    8.4. Хранение и заполнение трудовых  книжек.

    9. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, и предоставление их в орган социального обеспечения.

    10. Осуществляет методическое руководство  и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятий (заводы).

    11. Обеспечивает социальные гарантии  трудящихся в области занятости,  соблюдение порядка трудоустройства  и переобучение высвобождающихся  работников.

    12. Организует:

    12.1. Табельный учет, составление и выполнения графика отпусков.

    12.2. Анализ причин текучести кадров.

    13. Разрабатывает мероприятия для  укрепления трудовой дисциплины, потерь рабочего времени.

    III Права

    Начальник отдела кадров имеет право:

    1. Знакомиться с проектами решений директора предприятия, касающихся деятельности отдела.

    2. Вносить на рассмотрение директора  предприятия предложения по улучшению  деятельности отдела.

    3. Осуществлять взаимодействие с  руководителями всех структурных  подразделений по кадровым вопросам.

    4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

    5. Запрашивать необходимую информацию.

    IV Ответственность

    Начальника  отдела кадров несет ответственность:

    1. За ненадлежащее исполнение своих  должностных обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

    2. За правонарушения, совершенные  в процессе осуществления своей  деятельности.

    3. За причинение материального  ущерба. 

    Должностная инструкция разрабатывается в соответствии с 

    _____________________

    Руководитель  структурного подразделения 

    ____________________________________ 

    СОГЛАСОВАНО:

    Юрисконсульт

    _______ Пупкина А.И. 

    С инструкцией ознакомлен:

    _________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 

    Характеристики  рациональной бюрократии

    1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

    2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

    3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

    4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности.

    5. Осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

    Отрицательные характеристики бюрократии

    Преувеличение значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

    Существуют  различные виды линейных  структур  управления. Для быстрого и эффективного реагирования на  происходящие изменения разработаны органические или адаптивные структуры. Основные типы адаптивных структур: проектная организация, матричная организация и конгломераты. 

    В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы  заключается в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством различных уровней (т.  е. по вертикали), повышении  эффективности  процесса  принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей,  улучшении подготовки руководителей   разных   уровней.   Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками,  конкуренцией при наличии диверсификационной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

     ООО «Калинка» имеет структуру рациональной бюрократии, характеризующейся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

     Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

     Бюрократические организации делятся на функциональные и дивизионные

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Создание ее сводится к группировке персонала по трем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие подразделения.

     Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство фирм разрабатывает дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В соответствии с этим выделяют товарную структуру; организационную структуру, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру…

     Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателя. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

     ООО «Калинка» работает в двух регионах, находящихся далеко друг от друга. Это создает определенные трудности в управлении и контроле, следовательно, применение региональной структуры наиболее приемлемо для нее.

     Бюрократические структуры могут замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. В этих случаях необходимо использовать адаптивные структуры: проектную, матричную или конгломератного типа..

     Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе или уходят из этой организации.

     Основное  преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

     Однако  проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

     Наиболее  широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Есть и еще ряд проблем, возникающих в матричной организации: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

     Еще один подход к создания адаптивных организационных структур связан с  появлением организации типа конгломерата. При такой структуре руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов.

     Конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.