Функции управления

 
 

Условные  обозначения:

+ + +  крупные денежные поступления;

+     небольшие денежные поступления;

- - -   крупные денежные затраты;

-     небольшие денежные затраты.

     Согласно  данной модели, компания имеет некоторые товары "звезды", приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок "успокаивается", необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют "дойными коровами" чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных "трудных детей" (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - "звездами". Товары- "собаки" (т.е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказав.

    «Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, так как у них высокая доля рынка и высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительные преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции. Дает высокую прибыль, но требует больших финансовых затрат. Политика: оберегать, развивать с тем, чтобы перевести их в дальнейшем в «Дойные коровы».   

     «Товары с вопросом»  - маленькая доля на рынке в развивающемся секторе. Основные черты: отличительные преимущества пока не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, также нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать  этим товарам финансовой поддержки, то они пойдут в сторону «Собак». Основная цель – это решить, продолжать ли затраты на продвижение, активнее искать пути сбыта, поднимать конкурентоспособность товара или уйти с рынка.

     «Дойные  коровы»  занимают лидирующее положение в зрелой  отрасли (медленный рост) либо стабильное положение в данной отрасли. Эти товары имеют своих постоянных приверженцев, их трудно переманить к конкурентам, сбыт стабилен в достаточно больших объемах, не требуется значительных затрат на маркетинг. «Дойные коровы» дают больше средств, чем они сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «Звезд» и «Товаров с вопросом». «Дойные коровы» являются источником средств для расширения рынка или проведения различных исследований.

     «Собаки»  - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в зрелых (сокращающихся) отраслях. Существенно отстают от конкурентов по издержкам, по объемам продаж и в целом по образу. Им так и не удалось завоевать покупателя. Дальнейшее развитие: выход на специализированный рынок, извлечение прибыли посредством ликвидации до минимума, уход с рынка. ООО «Калинка» не имеет продукции, которую можно отнести к «Собакам».  

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что наше предприятие имеет в своем портфеле достаточно «Дойных коров», которые приносят много дохода. Это подтверждает, что оптимальным вариантом является применение стратегии дифференциации, так как средства, получаемые от «Дойных коров», пойдут на налаживание производства в новом регионе, на проведение там маркетинговых исследований, на разработку новых путей эффективного сбыта продукции и этих средств будет достаточно. 

     На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

     1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить. В данном случае риск умеренный. Можно подстроится под предприятия, действующие в данном регионе, а не наоборот. Необходимо выявить предпочтения потребителей в выявленном регионе. Наши предложения действительно выгодные.

     2. Знание прошлых  стратегий. 7 месяцев назад мы использовали стратегию «разработка нового товара». Производственная лаборатория постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Мы созрели для более решительных действий. Мы действительно планируем много преобразований, но в данный момент у нас есть возможность привлечь крупные инвестиции на выгодных условиях и лучшее вложение – это открытие третьего завода.

     3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В нашем случае владелец не против открытия третьего завода.

     4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент привести к развалу организации. Как уже отмечено, данная стратегия хороша именно в данный момент, именно сейчас фирма «созрела» для решительных шагов, и именно сегодня создались все предпосылки.  

3.7. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 

     Чтобы избежать дезориентации и неправильного  толкования целей организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основные компоненты формального планирования: политика, тактика, процедуры, правила. 

     Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

Политика  руководства ООО «Калинка»:

1. политика снижения издержек;
2. продажа только качественной продукции;

    3)  постоянное повышение квалификации  персонала. 

Тактика (краткосрочные стратегии).

    Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии  называются тактикой.

Характеристики  тактических планов:

1. Тактику  разрабатывают в развитие стратегии.

2. В  то время как стратегия почти  всегда разрабатывается на высших  уровнях руководства, тактика  часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика  рассчитана на более короткий  отрезок времени, чем стратегия.

4. В  то время как результаты стратегии  не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. 

    Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.  

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

    Так как одним из условий выпуска  качественной продукции является снижение обрывности, на предприятии «Калинка» проводят следующие процедуры:

1. поддержание оборудования в чистом виде;
2. проводится постоянный контроль над исправностью машин;
3. кадры на предприятии проходят тщательный отбор и обучение.

 

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, сто они  рассчитаны на конкретный  и ограниченный вопрос.

Для того чтобы осуществлять постоянный контроль над исправностью машин, сотрудники технического контроля выполняют следующие правила:

1. каждые 2 часа сотрудники технического  контроля  осуществляют обход  вверенных им объектов;

2. ведется  строгий учет, по результатам  которого сотрудникам цеха начисляются премии (либо лишаются премии). 

3.8. ОЦЕНКА  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 

    Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

    1. Стратегия полностью совместима  с возможностями организации.

    2. Существует риск, но в допустимых  границах. Наш опыт доказал (3 года назад мы наладили производство в Екатеринбурге), что этот риск более чем оправданный.

    3. Предприятие имеет возможность  привлечь крупные инвестиции. К  тому же, строительство завода  на 15% произойдет за счет собственных  средств. Мы обладаем всеми  технологиями для нового производства.

    4. Консультации с ведущими финансистами показали, что в ближайшие 4 года не ожидается существенных экономических перемен и изменения политических ситуаций в странах – партнерах. Будет налажено небольшое гибкое производство, которое будет подстраиваться под покупателей. Крупные предприятия вряд ли смогут предложить такие условия в ближайшие 3-4 года.

    5. На сегодняшний момент эта  стратегия является лучшим способом  применения ресурсов фирмы, так как мы полностью освоились в своей нише и достигли лучших показателей себестоимости продукции и ее качества. Нужно увеличивать объемы производства, и наиболее эффективным способом является именно расширение рынка.   

4. ОРГАНИЗАЦИЯ  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ 

    Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Организация как процесс представляет собой функцию, которая более очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальны взаимоотношений людей, их выполняющих.

    ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры  предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

    Основными аспектами организационного процесса являются:

    Взаимоотношения полномочий.

    Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.

    Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

    Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

    Менеджер  не может обеспечить себе достаточной  гибкости, если он не прибегает к  перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.

    ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования  обозначена  в  самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников  бесчисленные задачи,  которые должны быть выполнены для достижения  всей  организации.  Если существенная задача не делегирована другому человеку,  руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является,  как  заметила  когда  Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в  умении "добиваться  выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.