Формирование стратегии деятельности предприятия (коммерческой организации)

     Делать это надо исходя из главных потребностей целевых Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традиция и т.д. После чего фактически и строится диаграмма зависимостей между элементами характеристик продукции.

     Далее, выставьте по осям вышеуказанной диаграммы результаты опросов групп Потребителей, отражающие их представления об идеале данного вида продукции, в виде группы точек на диаграмме. Данные группы, в принципе, могут рассматриваться как сегменты рынка. Поэтому возможно, что в результате анализа этой диаграммы может возникнуть потребность в разработке продукции с несколько видоизмененными характеристиками для конкретных групп.

     Затем свойства планируемой или производимой продукции переносятся на диаграмму. Тем самым становится ясным, как будет восприниматься планируемая к освоению продукция на рынке вообще или в каждой группе Потребителей. А так же с какой из представленных на рынке видов продукции она войдет в непосредственное конкурентное противодействие.

     На последнем этапе, в случае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционирования продукции на рынке:

     - укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества;

     - перепозиционирование продукции на рынке;

     - внесение изменений в восприятие продукции Потребителями за счёт формирования новых критериев оценки продукции. Примерный вариант диаграммы позиционирования продукции показан на Рис. 1.2.1. 

     

     Рис. 1.2.1 Позиционирования продукции 

     Проведение сегментации рынка и позиционирование на рынке предприятия рассмотрим на примере мебельной фабрики ООО "Алеанд".

     Анализ рынка:

     - корпусная мебель  - продукция, которую покупают в сильной зависимости от оценки её функциональных качеств;

     - потребности в преобретении разнообразные - от смены старой мебели за счет усовершенствований технологий, изминения внешнего вида, фурнитуры, до отсутсвия мебели вообще в случае переезда или въезда в квартиру, где мебель является непременным атрибутом.

     - номенклатура продукции достаточно широкая - от обычных материалов МДФ до пластика, акрила, массива и такого же широкого диапазона в матерьалах тканей, в том числе разнообразная цветовая гамма;

     - максимальное число  одновременно выпускаемых видов продукции может колебаться достаточно обширно.

     Исходя из анализа рынка, можно выделить три основных сегмента: скрытые, традиционные и эксклюзивные Потребители.

     Сегмент рынка: скрытые Потребители (пример)

     Таблица 1.2.1.

       

     Аналогично рассматриваются и остальные сегменты рынка.

     Позиционировать продукцию мебельной фабрики ООО «Алеанд» следует как высококачественный продукт, произведенный по новейшим технологиям. Основное отличие от конкурентов состоит в быстром изготовлении продукции и быстрой обновляемости ассортимента материалов с сохранением качественных характеристик. Несколько более высокая цена продукции из стран СНГ является положительным имиджем фабрики, традиционно ассоциирующимся в сознании Потребителей с её официальным девизом «качественно и доступно».

     Сохранение своих позиций среди традиционных потребителей может быть достигнуто за счёт выпуска мебели из традиционных и не дорогих материалов при сохранении низкой цены и высокого качества. Для завоевания элитных Потребителей необходимо не только заниматься производством эксклюзивных моделей мебели под заказ, но и изготовление мебели различных не стандартных габаритов. 
 

 

1.3 Установление долгосрочных целей и задач

     Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных клиентах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.

     Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируются в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

     2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия

     2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия

     Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении поставленных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);
• отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

     К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

     В ООО "Алеанд" формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 

 

     2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии

     Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

     Мебельная фабрика ООО «Алеанд» изготавливает корпусную мебель по заказам населения. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов появление новых конкурентов и роста производственных издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

     Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом из этих трех направлений дает представление табл. 2.2.1

     Таблица 2.2.1

     Основные направления возможностей роста

       

     Интенсивный рост оправдан в тех случая,  когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Аксофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «матрицы развития товара и рынка». Такая матрица, указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

     1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого ООО «Алеанд» может:

     * стимулировать нынешних заказчиков на увеличение числа покупаемых предметов мебели, оформляя скидки и подарки на последующие покупки;

     * попытаться привлечь к себе заказчиков конкурирующих изданий, предлогая им более низкие цены или усиленно продвигая качество своей продукции как лучший товар среди мебельных фабрик;