Формирование системы контроля в гостинице

    В тоже время он дает шанс специалисту  или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.

    3. Одна из важнейших особенностей  контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в  том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

    Это означает не контроль за каждым движением  подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

    "Для  того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.

    Преимущества  системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

    4. Для целесообразности внедрения  системы контроля он должен обладать

    следующими  характеристиками:

    - стратегическая направленность;

    - ориентация на результаты;

    - своевременность;

    - гибкость;

    - экономичность и простота.

    5. Для повышения эффективности  деятельности организации, многие  компании стремятся внедрить  систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

    6. Контроль в непроизводственных  организациях.

    В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных Организаций  характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются  экономической оценке, а порой  даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы).

    То  есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены  лишь качественными признаками. Кроме  этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.

    Таким образом, результат деятельности работника  находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.

    По  объему контроль может быть детальным  и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный  контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

    Данный  контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

    Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во - первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

    Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

    Если  уровень контроля не соответствует  уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во - первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы. 

    ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «Таврия» 

    2.1. Общая организационно-экономическая  характеристика гостиницы «Таврия» 

    Гостиница «Таврия» расположена в курортном  районе Фороса в 30 км. от Ялты. Роскошный  курорт идеально разместился у подножия скалы Ифигения - комплексного памятника природы.

    В августе 2006 года была завершена реконструкция, в результате которой гостиница  превратилась в полноценный гостиничный  комплекс. Существенно изменилась ее внутренняя территория — она стала не только больше, но мягче и милее в результате усилий местных ландшафтных дизайнеров. С пуском в эксплуатацию очередного корпуса — Терема — увеличился и стал разнообразнее номерной фонд гостиницы — теперь в нем появились двухуровневые номера с мезонином и президентский номер. На сегодняшний день гостиничный комплекс «Таврия» включает в себя обширную инфраструктуру и номерной фонд общей вместимостью до 60 человек. Каждый из номеров неповторим по дизайну, оборудован как минимум современной мебелью, спутниковым телевидением, телефонами с выходом на международную связь, мини-барами, кондиционерами и фенами. Специальные номера (апартаменты, люксы и президентский) оборудованы полными или частичными кухнями, плазменными ТВ, каминами и джакузи. В стоимость проживания входит бесплатная охраняемая парковка автомобиля и обширный завтрак по системе «шведский стол».

    На  первом этаже основного здания гостиницы  расположен круглосуточный трактир «Печки & Лавочки». Его уютный зал с исконно русским интерьером, прекрасная домашняя кухня доставят Вам истинное удовольствие. В уютном внутреннем дворике Вы можете посидеть в беседке с видом на Лавру, пожарить с друзьями шашлык самостоятельно или воспользоваться услугами нашего повара. Здесь Вы в полной мере насладитесь загородной атмосферой и комфортом.

    Одним из направлений деятельности гостиницы  является организация и проведение конференций, деловых встреч, семинаров  и презентаций. Предлагается комфортабельный конференц-зал, оснащенный проекционной аппаратурой и другой оргтехникой высокого качества, с возможностью выхода в Интернет.

    Организационная структура гостиницы представлена на рисунке 2.1.

    

    Рис. 2.1. Организационная структура Гостиницы «Таврия» 

    Данная  организационная структура показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис. 2.2). 

    

    Рис. 2.2. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления 

    Такое распределение общего времени связано  с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания  по специальности (рис. 2.3). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 2.3, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

    

    Рис. 2.3. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности 

    В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных  особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

    Таблица 2.1

    Постійні  і змінні

 

    В представленной таблице 2.2 приведены изменения выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг и валовой прибыли за 2003-2007 годы и I квартал 2008 года по сравнению с предыдущим (соответствующим) отчетным периодом, в тыс. гривень.

    Показатель  «Валовая прибыль» является результатом  от разности показателей «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг» и «Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг», в качестве факторов, оказавших влияние на показатель «Валовая прибыль», рассматриваются факторы влияния на значения показателей, участвующих в расчете.  

    Таблица 2.2.

    Изменения финансовых показателей, грн.