Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Февраля 2011 в 13:11, курсовая работа
Целью работы является обоснование важности и необходимости включения корпоративной культуры в ряд важнейших ключевых компетенций любого предприятия, стремящегося эффективно функционировать сегодня. Задачами, направленными на достижение этой цели выступают: исследование теоретических основ формирования корпоративной культуры, анализ влияния корпоративной культуры на эффективность функционирования предприятия, разработка рекомендаций по формированию и корректировке корпоративной культуры.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 5
1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 5
1.2. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 9
1.3. ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР 10
1.4. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 16
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЕ 22
2.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 22
2.2. ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 25
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И УКРЕПЛЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 34
3.1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 34
3.2. СПОСОБЫ ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 40
3.3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 49
Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При
проведении изменений в культуре
организации возникает ряд
Изменения
в культуре могут либо предшествовать
изменениям поведения, либо следовать
за ними. Первое происходит тогда, когда
имеются безусловные
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.
Культура влияет на достигаемые результаты организационной деятельности независимо от того, осознается руководителями ее наличие или нет. Там, где корпоративной культуре не придают должного значения, в полной мере не понимают, что происходит в организации, что реально определяет поведение работников.
Поэтому
корпоративная культура строится как
мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все бизнес-
В целом корпоративная культура оказывает влияние на:
Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют влияние корпоративной культуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.
Финансовые показатели:
Производственные показатели:
Психологические показатели:
Грамотно выстроенная, отлаженная, работающая как часы организационная культура — это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам. И вот организация начинает реальное движение в сторону цели, которую поставил лидер. Культура исключительно способствует развитию организации в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
На сегодняшний день вся идеология корпоративной культуры исходит, как правило, от первого лица предприятия. На современных российских предприятиях нет служб корпоративного развития, а значит, идеи и представления директора и есть те ориентиры развития, которые разворачиваются в различных управленческих практиках.