Формирование кадровой политики организации на примере ООО "Лукойл-Нижегороднефтеоргсинтез"

- Российский государственный  университет нефти и газа им. И.М.Губкина;

- Нижегородский государственный технический университет им. Р.А. Алексеева;

- Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского;

- Пермский государственный технический университет;

- Российская академия государственной службы при Президенте РФ;

- Нижегородский государственный образовательный консорциум и т.д. 

Подготовку специалистов младшего и среднего звена для завода и нефтехимической отрасли Нижегородской области с 1960 г. осуществляет Кстовский нефтяной техникум. Это учебное заведение внесено во Всероссийский Регистр «100 лучших ССУЗов страны» в номинации «Элита образования России». 

Здесь получили первое профессиональное образование более 13000 человек, в том числе ключевые руководители, специалисты завода и других ведущих предприятий России.

Активно действуют всевозможные программы подготовки кандидатов кадрового резерва. 

Для закрепления теоретических знаний и получения практических навыков организуется проведение производственной практики для студентов вузов и техникумов. Ежегодно проходят практику до 250 студентов.

С 2007 г. в Обществе внедрена система планирования карьеры персона-ла и оценки кандидатов с целью выявления креативности и способности обеспечить преемственность управления.

Система подтвердила свою эффективность, используется при оценке всех категорий персонала с целью последующего принятия различных управленческих решений. 

Данная система транслирована в другие организации группы «ЛУКОЙЛ» и рассматривается как лучшая практика в данной области HR-менеджмента. 

41% коллектива – молодые  люди в возрасте до 35 лет. Работа с молодежью ведется в соответствии с Политикой управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», Социальным кодексом ОАО «ЛУКОЙЛ», Комплексной целевой программой ОАО «ЛУКОЙЛ» по работе с молодежью и молодыми специалистами, а также Коллективным договором в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Эта работа направлена на формирование личности, способной на высоком профессиональном уровне решать поставленные задачи (Приложение 4).

При профсоюзном комитете действует Совет по работе с молодежью, основная задача которого формирование и реализация политики и стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ» в области работы с молодежью.

Интересы молодых работников на предприятии представляет Совет молодых специалистов (СМС). Под его эгидой проводится множество конкурсов («Лучший молодой специалист года», «Лучшая научно-техническая работа», «Лучшая фоторабота» и т.п.), круглые столы, экскурсионные поездки, осуществляется взаимодействие руководства предприятия с молодежью.

Победители многочисленных конкурсов уже не раз подтверждали свой профессионализм на региональном и федеральном уровнях. Например, 2 лучшие научно-технические работы молодых специалистов Общества удостоились благодарности Министерства энергетики Российской Федерации на федеральном конкурсе «ТЭК-2008», а научно-технические разработки двух молодых авторов были награждены в 2012 году дипломами победителя на ХХ конкурсе по проблемам ТЭК НС «Интеграция».

В последнее время происходит интеграция СМС разных предприятий группы «ЛУКОЙЛ» в формате региона. Желание молодых работников родственных организаций объединиться и разделить общие интересы и заботы является прямым подтверждением девиза: «ЛУКОЙЛ - единая семья!»

"ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез" - это не только его настоящее  и будущее. Это и ветераны, создавшие  славные традиции нефтепереработки, - предприятие делает все возможное  для обеспечения им достойных  условий жизни, в том числе  и заключив соглашение с НПФ "ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ".

Своевременная выплата заработной платы, достойный отдых работников предприятия и их детей, оснащенная современным оборудованием медико-санитарная часть, прекрасный Дворец культуры - все это "ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез", оказывающий большую благотворительную и спонсорскую помощь учреждениям культуры, здравоохранения, физкультуры и спорта, ветеранским организациям, много внимания уделяющее благоустройству города Кстово.

За успехи в развитии производства, освоении передовых технологий и выполнение планов социально-экономического развития "ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез" неоднократно признавалось лучшим предприятием нефтяной компании "ЛУКОЙЛ", а по итогам 2004-го, 2005-го, 2006 годов и в 2008-м году в честь 50-летия предприятия награждено Почетным штандартом губернатора Нижегородской области.

Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Политика управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании (Приложение 2).

Все составные части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Основная цель Политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует     каждого     работника     к     достижению     целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;
• способна объективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании. Основная задача Политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Основным требованием Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:

• качество персонала, задействованного в бизнесе;
• качество продукции и услуг;
• качество и эффективность бизнес-процессов.

Реализация Политики управления персоналом – это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

Основные составляющие Политики управления персоналом 
представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством 
которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей 
Компании и воплощается видение в области управления персоналом (Приложение 3):

1. повышение результативности работы на всех уровнях;
2. привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
3. обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
4. создание эффективной системы общего вознаграждения;
5. построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Для привлечения «лучших из лучших» Компания использует все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:

1. «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Компании;
2. «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

"ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез" - крепко стоящее на ногах предприятие, имеющее все шансы стать гигантом нефтепереработки европейского уровня. Грандиозные планы продиктованы самой жизнью. Залог их воплощения - значительный производственный резерв, действующая программа инвестиционного развития и высокий кадровый потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования кадровой политики «ООО Лукойл-ННОС»

3.1 Проблемы формирования  кадровой политики «ООО Лукойл-ННОС»

 

Кадровая политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников и призвана поддерживать ее выполнение. Кадровая политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Для создания эффективной кадровой политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

- нехватка квалифицированных кадров;

- не достаточно эффективное использование кадров организации;

- недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

- улучшит результативность труда компании;

- привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;

- повысит уровень мотивации работников;

- приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

 

3.2 Практические рекомендации формирования кадровой политики «ООО Лукойл-ННОС»

Проанализировав проблемы кадровой политики в ОАО «ЛУКОЙЛ» предлагаются некоторые методы для улучшения кадровой политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» упор взят на зарубежный опыт кадровой политики управления персоналом, в частности на опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации предлагается:

Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.