Формирование и поддержание организационной культуры

ustify">     Следующий блок вопросов был посвящен методам  поддержания организационной культуры в Управлении по делам молодежи и  Комитете по социально политике администрации г. Улан-Удэ.

    Первый  вопрос звучал так: «Какие методы поддержания  организационной культуры в Вашей  организации используются чаще всего?»:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя, так ответили 10% опрошенных;

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы ответили 5% работников;

- моделирование ролей, обучение и тренировка, так ответили 25% респондентов;

- критерии определения вознаграждений и статусов 15% респондентов;

- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения, ответили 10% опрошенных;

- организационные символы и обрядность, ответили 10%;

- репутация, 25% респондентов. 

       

     Рис. 11. Методы поддержания организационной культуры.

     Как мы видим из рисунка 11. в Управлении и Комитете используются абсолютно все методы поддержания организационной культуры, однако при этом большее значение оказывается методам обучения и тренировки персонала, а также репутации работников, так как от репутации и наличия знаний и навыков зависит успешность организации на перспективу развития.

     Второй  вопрос: «Являются ли эффективными методы поддержания организационной  культуры, предлагаемые руководством?», респонденты ответили следующим  образом:

- «да» 95% респондентов,

- «нет» 3% респондентов;

- затруднились ответить 2% опрошенных.

      
Рис 12. Эффективность методов поддержания организационной культуры

     Это показывает, что подавляющее число  работников довольны предлагаемыми  руководителем методами поддержания  организационной культуры и считают их эффективными.

     Третий  вопрос: «Влияют ли методы поддержания  организационной культуры на деятельность управления и комитета?», были получены следующие ответы:

- «да», ответили 85% респондентов;

- «нет» 5% респондентов;

- затруднились ответить 10% респондентов.

     

     Рис 13. Влияние методов поддержания организационной культуры на деятельность управления и комитета в целом:

     По  результатам двух предыдущих вопросов, которые перекликаются между  собой, было получено подавляющее количество положительных ответов, это говорит о сплоченности и взаимном сотрудничестве коллектива и руководителя, что является не маловажным фактором для любой организации.

     Четвертый вопрос: «Могут ли работники управления и комитета сами предложить новые методы поддержания организационной культуры?». И были получены следующие ответы:

- «да», ответили 15% опрошенных;

- «нет» 65% опрошенных;

- затруднились ответить 20% респондентов.

       

    Рис. 14. Новые методы поддержания организационной культуры

     Как видно из рисунка 14. по большей части респонденты либо не смогли, либо затруднились предложить свои методы поддержания организационной культуры, так как на их взгляд это оказалось очень сложно. Это можно объяснить тем, что в государственных организациях используются устоявшиеся за многие годы методы и зарекомендовавшие себя как эффективные. И новаторство в данном вопросе больше зависит от видения данного вопроса начальством, чем от видения рядового сотрудника.

     Заканчивая  опрос о методах поддержания организационной культуры, был задан такой вопрос: «Считаете ли вы методы поддержания организационной культуры залогом успеха организации?»;

- «да», ответили 100% респондентов:

- «нет» 0% из числа опрошенных;

- затруднились ответить 0% респондентов.

    Впервые был получен стопроцентный, положительный  ответ, так как в любой развивающейся  организации, методы поддержания организационной  культуры занимают особое место, и являются залогом успеха организации.

     Исследуя  внутренний микроклимат в управлении и комитете в целом, респондентам было предложено ответить на следующий вопрос. «В случае срывов, неудач, нарушений в управлении или комитете всегда идет активный поиск виновных?»:

- «да», ответили 70% респондентов;

- «нет» 30% респондентов.

     Рис. 15. Микроклимат в организации.

     Как видим, в Управлении по делам молодежи и Комитете по социальной политике, как и во многих организациях, в случае неудач и нарушений идет поиск виновных, это помогает выявить слабые стороны работы организации или конкретно работника и провести соответствующие меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Что повышает профессиональный уровень работников, а значит и всей организации в целом.

    На  вопрос: « Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений?», получили следующие ответы:

- «да», ответили 15% респондентов;

- «нет», ответили 85% опрошенных.

       

     Рис. 16. Оценка работы персонала.

     Результаты  исследования говорят о том, что оценка работы сотрудников управления и комитета по большей части происходит в результате долгой и кропотливой работы руководителя, изучить вклад каждого конкретного работника в достижение поставленных целей и по результатам отметить отличившегося работника. Данная мотивация позволяет повысить эффективность сотрудников, так как от его вклада будет зависть и размер вознаграждения.

     На  вопрос «Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей?»:

- «да» ответили 20% из числа респондентов;

- несогласны с этим 80% респондентов. 

      
Рис. 17. Конфликты в организации.

     Исходя  из рисунка 15. можно сделать следующий  вывод, что конфликты в управлении если и возникают, то в меньшей  степени из-за мелочей, а в основном в результате каких-либо разногласий в коллективе в процессе работы по тому или иному вопросу, относящемуся к компетенции деятельности управления и комитета в целом, так как конфликты или споры неизбежны в любых организациях. И задача руководителя грамотно уладить сложившуюся ситуацию, поскольку от этого во многом будет зависеть эффективная деятельность его организации.

     Итак, заключительный вопрос анкетирования  звучал так: «Доступ к информации в вашей организации зависит  от положения работника, а не от его  функций?»;

- «да», ответили 65% сотрудников;

 - «нет», ответили 35% сотрудников.

       

     Рис. 16. Доступ к информации комитета.

     Как видно из рисунка 16. большинство  сотрудников считают, что доступ к необходимой информации зависит  все таки от положения работника  в организации, об этом говорят результаты опроса. Данная ситуация свойственна государственным учреждениям, поскольку чем выше должность или положение, тем легче получить необходимую информацию, в чем мы еще раз убедились в ходе опроса.

       Таким образом, проведенное социологическое исследование показало, что в Управлении по делам молодежи были выявлены следующие определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

     1. Управление воспринимается сотрудниками  как стабильная, сильно централизованная  организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

     2. Оптимизм в оценке изменений,  вызванных реформированием экономики, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности управления, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

     3. Действия руководства в основном ориентированы на снижение издержек, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

     4. Главной ценностью для руководителя  является признание его заслуг  со стороны высшего руководства,  коллег и подчиненных, усиление  авторитета управления;

     5. Позиция сотрудника в коллективе  определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть руководителя, в соблюдении формального порядка;

     6. Управление как социальная среда  способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

    7. Достаточно высока уверенность  руководителя в собственных способностях и прочности позиции в управлении, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

     Также можно заключить, что Управлению по делам молодежи и Комитету по социальной политике свойственно устойчивое сочетание демократической организационной. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости можно сделать вывод, что это происходит благодаря четким методам поддержания культуры, предлагаемым руководителем.

     Постоянная  и целенаправленная работа с персоналом в Управлении по делам молодежи предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой управлением идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура, и совершенствуются методы её поддержания.  

    2.3. Совершенствование управления организационной культурой в Комитете по социальной политике и Управлении по делам молодежи администрации г. Улан-Удэ.

    В Управлении по делам молодежи и комитете по социальной политике сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений - от средней до высокой ступени иерархии. Проведенные исследования показали, что в Управлении и комитете не произошло существенных изменений, и доминирующим типом культуры нынешнего периода является демократическая культура ролей.

    Реалии  жизни требуют проведения мероприятий  по поддержанию организационной  культуры. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике руководителя, а также на его твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для организации.